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Zukunft der Arbeit 2030: Die Maschine denkt, der Mensch lenkt

Wenn es um die Zukunft der Arbeit geht, ist das Institute for the Future (IFTF) aus Palo Alto, Kalifornien überzeugt: Es wird eine neue Partnerschaft zwischen Menschen und Maschinen geben, die die Produktivität steigert. Aber: Menschliche Intelligenz lässt sich nicht ersetzen. Im Gegenteil: Die Arbeit der Zukunft erfordert neue Kompetenzen der Mitarbeiter.

Die Potenziale für eine künftige Zusammenarbeit zwischen Menschen und Künstlicher Intelligenz (KI), Robotern, mobilen Endgeräten für erweiterte Realität sowie Blockchain zeigen sich heute bereits in den vorhandenen Basistechnologien. Für das IFTF beginnt diese Kollaboration am Arbeitsplatz bereits beim Recruiting. Sie prognostizieren, dass die Partnerschaft von Personalern mit KI gerechtere Auswahlprozesse ermöglicht, die Kandidaten nach ihren Fähigkeiten und nicht nach Geschlecht, Alter oder sonstigen biografischen Merkmalen auszusuchen. Die Algorithmen würden auch allzu menschliche Vorurteile bei der Zusammenstellung von Teams durch die klare Analyse der Maschine ersetzen, die aus einer Vielzahl von Fähigkeiten und persönlichen Merkmalen optimale Teams zusammenstellt. Das führe zu einer Steigerung der Produktivität der Arbeit, zu einem besseren Arbeitsklima und einer intensiveren Mitarbeiterbindung. Immerhin 67 Prozent der vom IFTF befragten Führungskräfte können sich vorstellen, künftig KI zu nutzen, um mehr Chancengleichheit zu realisieren.

Erweiterte Fähigkeiten durch Maschinen

Verhindert KI in der Personalarbeit verdeckte Diskriminierung, wird sie in anderen Zusammenhängen der Arbeit menschliche Fähigkeiten erweitern und ergänzen. 70 Prozent der vom IFTF befragten Führungskräfte würden es beispielsweise begrüßen, wenn ihre Mitarbeiter künftig mit Maschinen und Robotern zusammenarbeiten, um dadurch ihre menschlichen Grenzen zu überwinden. Schon heute arbeiten bei BMW in der Mini-Produktion in Oxford beispielsweise kollaborative Roboter Hand in Hand mit Menschen. Solche CoBots sind mit Sensorik ausgestattet, um ihre Kollegen aus Fleisch und Blut nicht zu verletzten. Allerdings könnte Kollege KI auch Mitarbeiter ersetzen, wenn diese nicht dazu befähigt werden, mit KI kollaborativ zusammenzuarbeiten. Vor allem für den Einsatz von KI zur Analyse großer Datenmengen brauchen die Mitarbeiter auch die entsprechenden Kompetenzen. In einer Studie von 2019 befragte Price Waterhouse Coopers 500 Entscheider, welche Mitarbeiterfähigkeiten in welchem Maße für den KI-Einsatz relevant seien. 81 Prozent meinten, dass die Mitarbeiter Verständnis über Einsatzmöglichkeiten und Grenzen von KI bräuchten. Jeweils 80 Prozent nannten Kenntnisse über sichere und transparente KI sowie Verständnis und Wissen über datengetriebene Geschäftsmodelle. Die wenigsten Unternehmen aber haben dafür die entsprechend ausgebildeten Mitarbeiter. Deshalb werden die Einführung und der erfolgreiche Einsatz von KI nur gelingen, wenn Unternehmen parallel ihre Mitarbeiter für die Anwendung qualifizieren. Denn damit die KI sich als Kollege im Team nützlich machen kann, muss sie passend zur Aufgabe mit Algorithmen programmiert und mit der richtig formulierten Aufgabenstellung ertüchtigt werden, um aus großen Datenmengen nützliche Informationen herauszufischen. Hier wird dann auch deutlich, dass die menschliche Intelligenz lenken muss, was die KI dann abarbeiten soll.

Erweitere Realität für mehr Produktivität in Teams

Diesen Schulungsbedarf wird auch eine dritte Technologie auslösen, die im Gaming-Bereich bereits ihren Durchbruch erlebt hat. Augmented und Mixed Reality mit Datenbrillen oder mobilen Endgeräten wird sich künftig auch bei der Arbeit, beispielsweise in Konstruktion und Planung durchsetzen. Durch die 3D-Visualisierung in einer erweiterten Realität lassen sich Baupläne im Raum abbilden, in der ganze Teams gleichzeitig an einem komplexen Problem arbeiten. Die Technologie hat nach Expertenmeinung sehr großes Potenzial, die Team-Produktivität bei Entwicklungsaufgaben zu steigern. In der IFTF-Studie sagten deshalb wohl auch 86 Prozent der Führungskräfte, dass sie den Einsatz neuer Technologien zur Verbesserung der Mitarbeiterproduktivität planen.

Fazit: Ohne humane Intelligenz wird der KI-Einsatz kein Erfolg

Künstliche Intelligenz wird bei vielen „menschlichen“ Tätigkeiten künftig unersetzlich sein: bei der Diagnose von Krankheiten, der Übersetzung von Sprachen, dem Kundenservice, Datenauswertung, Produktion, Konstruktion und Wartung. Die Algorithmen werden aber Menschen schreiben und diese wiederum müssen die KI überwachen. Dafür brauchen sie Kompetenzen, die bis heute kaum eine Universität lehrt. Aber ohne menschliche Intelligenz wird der KI-Einsatz kein Erfolg. Deshalb müssen Unternehmen zunächst ihre Mitarbeiter fit machen für den KI-Einsatz.

Kompetenzmanagement TÜV Rheinland Akademie 2020

 

Scapegoat Sündenbock TÜV Rheinland Fehlerkultur

Wie Fehler Innovationen treiben können

Es gibt Fehler, die dürfen nicht geschehen, weil das Schadenausmaß so ungeheuerlich ist. Explodierende Dampfkessel, nicht gewartete Kraftwerke oder Industrieanlagen gefährden Menschenleben. Hochrisikotechnologie wird daher seit über 100 Jahren durch die technischen Überwachungsvereine regelmäßig geprüft. Auch Organisationen geben sich Regeln, Pläne und Controlling-Routinen, um Fehler zu vermeiden oder Schäden zu minimieren. Regierungen schaffen zudem gesetzliche Vorgaben, die korrektes Verhalten und die Grenzen definieren, in denen sich Unternehmen und ihre Akteure bewegen dürfen. Dadurch lässt sich menschliches Versagen aber nicht immer verhindern. Denn Menschen machen Fehler. Aber: Fehler sind wertvoll, wenn Verursacher und ihre Organisationen daraus lernen. Dafür braucht es allerdings eine Fehler- und Lernkultur. Denn erst dadurch lassen sich Wiederholungen verhindern, finanzielle und Reputationsschäden minimieren. Eine Fehler- und Lernkultur wird zum kritischen Erfolgsfaktor für die Einführung agiler Unternehmensstrukturen.

Im Gegensatz zu vorsätzlichem Handeln, das unter Umständen strafbewehrt ist, sind Fehler unbeabsichtigte Abweichungen von Regeln und Gesetzen. In den meisten Fällen haben sie nur geringe Auswirkungen. Oft kommt es nicht einmal heraus, wenn Mitarbeiter aus Schusseligkeit oder unter Stress Fehler machen. Die mittelbaren Folgen aber können langfristige Schäden verursachen. Ein schlechter Service oder immer wieder vorkommende Fehler des Personals können zu Reputationsschäden führen oder zu Abwanderungsbewegungen bei Kunden und Umsatzeinbußen. Passieren solche Fehler in einem Krankenhaus oder Pflegeheim, können Menschen dadurch sterben. Sind durch eine fehlerhafte oder manipulierte Software nicht Dutzende, sondern Millionen Kunden betroffen, kann das ein Unternehmen ernsthaft in Schwierigkeiten bringen. Finanzielle und Reputationsschäden sowie Strafzahlungen durch Gerichtsurteile können die Existenz selbst von Konzernen gefährden. Die Wirtschaftsgeschichte ist voll von Unternehmen, die in wenigen Jahren von der Champions League in die Regionalliga abstiegen oder in der Versenkung verschwanden.

Komplexität, Unsicherheit und Beschleunigung steigen mit Digitalisierung

Im Gegensatz zum vordigitalen Zeitalter hat sich mit der Einführung von Computern, Internet und Algorithmen zur Automatisierung von Prozessen die Geschwindigkeit erhöht. In immer kürzeren Abständen folgen Innovationszyklen, die durch den globalen und digital beschleunigten Wettbewerbsdruck Unternehmen zu schnellem Handeln zwingen. Nachdenken und saubere Analyse werden ersetzt durch hektische Umtriebigkeit. Fehler sind in solchen Situationen vorprogrammiert. In einer Studie von Ernst & Young „Fehlerkultur in deutschen Unternehmen“ befragte das Beratungshaus exakt 800 Mitarbeiter und 218 Führungskräfte aus den Branchen Maschinenbau, Transport und Logistik, Automobilhersteller und -zulieferer sowie Banken und Versicherungen. Rund 80 Prozent der Führungskräfte gaben an, in den letzten zwei Jahren Fehler gemacht zu haben. Dadurch störten sie den Betriebsablauf, verzögerten Projekte und erzeugten Reputationsschäden. Und nach mehrheitlicher Einschätzung der Mitarbeiter wurden in ihren Unternehmen Fehler auch vertuscht. Denn die Angestellten meinten, dass nur 45 Prozent der Manager ihre Fehler auch zugeben konnten. 57 Prozent der Angestellten glauben zudem, dass Fehler in Unternehmen deshalb vertuscht werden, weil die Mitarbeiter befürchten müssen, als Überbringer der schlechten Nachrichten Konsequenzen zu erleiden. Und nur 40 Prozent im Top-Management reden offen über Fehler und geben damit ein positives Signal, dass sie mit Fehler konstruktiv und produktiv umgehen.

Entwicklerteams sind mit Fehlerkultur schneller erfolgreich

In der Realität deutscher Unternehmen sieht es bei Fehlerkultur und -management aber eher trübe aus. Einen produktiven Umgang mit Fehlern erleben nur neun Prozent der Mitarbeiter im eigenen Unternehmen. Und in lediglich vier Prozent existiert überhaupt eine Fehlerkultur, die über Hierarchieebenen hinweg eine offene Kommunikation fördert. Dieser Befund ist erschreckend, zumal es auf Teamebene wohl eine größere Bereitschaft gibt, über Fehler zu sprechen. Das ist auch dringend geboten, denn immer mehr Unternehmen führen agile Projektgruppen auch jenseits der IT-Entwicklung ein, delegieren Verantwortung und bauen Hierarchieebenen ab. Solange agile Einheiten ihre Ziele erreichen, werden sie gefeiert. Scheitern sie und passieren Fehler, greifen häufig alte Muster mit Schuldzuweisungen und Benennung eines Sündenbocks. Eine systematische Analyse, um aus einem Fehler zu lernen, unterbleibt. Agile Einheiten machen aber Fehler, weil sie in der Regel auf unsicherem Terrain bei hoher Komplexität agieren und die Transformationsprozesse in einem Unternehmen vorantreiben. Nur eine systematisch etablierte und auf allen Ebenen funktionierende Fehlerkultur und ein schnelles Management der Fehler bieten hier Abhilfe. Lernen könnten Unternehmen dies von den aus der IT bekannten agilen Entwicklungsmethoden wie Scrum, Design Thinking und DevOps. Denn hier ist ein produktiver Umgang mit Fehlern in den Entwicklungsprozess Teil des Systems. Im Laufe der Entstehung dieser Programmiermethoden hat sich ein Kosten-Nutzen-orientierter Umgang mit Fehlern etabliert. Fehler sowie deren rasche Eliminierung sind quasi als Normalfall institutionalisiert. Da am Anfang eines komplexen IT-Projektes nicht alle Anforderungen bekannt sein können, da sich im Entstehungsprozess völlig neue Funktionen als sinnvoll erweisen und da sich durch Rückkopplung mit den Auftraggebern auch völlig unerwartete Herausforderung ergeben, sind regelmäßige Überprüfungsschleifen selbstverständlich. Agile Entwicklungsmethoden sind daher anfangs relativ fehlertolerant und organisieren nach jedem Entwicklungsabschnitt, sogenannten Sprints, schnelle Feedback-Schleifen. Statt in die Fehlervermeidung zu investieren, sind in agilen Methoden Evaluation und schnelles Testmanagement in inkrementellen Prozessen integriert. Das führt zu einem entspannten Umgang in Projektteams mit Fehlern. Ein Schwarzes-Peter-Spiel, um einzelnen Teammitgliedern Versagen nachzuweisen, wird überflüssig. Durch die Einbindung der Auftraggeber in das Testmanagement erhöht sich die Transparenz. Und mit dieser Fehlerkultur entsteht ein offener Umgang und eine schnelle Korrektur, was im Ergebnis das Entwicklungstempo erhöht.

Fehlermanagement in Unternehmenskultur integrieren

Nun kann man einen Mittelständler oder Konzern nicht mit einer Projektgruppe von Entwicklern vergleichen, die vielleicht 15 oder 30 Köpfe zählt. Aber von den Prinzipien der agilen Prozessgestaltung können Unternehmen lernen. Dabei stehen sie vor drei Herausforderungen: Ein Fehlermanagement braucht eine kulturelle Verankerung, bedarf klarer Strukturen und muss bei den Führungskräften anfangen. Die kulturelle Verankerung gehört dabei in die Unternehmensleitlinien. Hierin sollte sich das Unternehmen als lernende Organisation definieren, die mit Fehlern offen umgeht, intern auf allen Hierarchieebenen konstruktive Kritik fördert und eine transparente Kommunikation im Umgang mit Fehlern anstrebt. Strukturell sollte ein einfaches System gegenseitig-kollegialer Evaluation dafür sorgen, dass Fehler rechtzeitig identifiziert und besprochen werden können. Wichtig ist, dass alle Beteiligten den Mehrwert erkennen, den ein strukturelles Fehlermanagement bietet. Denn mit der Erfahrung, dass sich positive Veränderungen daraus ergeben und alle davon profitieren, steigert auch die Bereitschaft und Motivation zu Veränderungen. Die vielleicht schwierigste Herausforderung ist, eine Fehlerkultur auch im Management auf allen Führungsebenen zu etablieren. Denn mit reinen Selbstverpflichtungen und Sonntagsreden auf Betriebsversammlungen ist es nicht getan. Als Vorbilder ist ihr Verhalten und ihr Umgang mit Fehlern entscheidend, wie sich eine Fehlerkultur tatsächlich in einem Unternehmen in die Praxis umsetzen lässt. Um Manager zu einer offenen Fehlerkultur zu bewegen, haben sich Schulungs- und Coaching-Angebote sowie arbeits-, betriebs- und organisationspsychologische (ABO-Psych) Analysen bewährt. Hierbei begleiten Arbeitspsychologen auf verschiedenen Ebenen Führungskräfte und ihre Teams. Mit ihrer Expertise, individuellen oder Gruppenberatungen können sie den Prozess positiv befördern, damit sich ein Fehlermanagement erfolgreich etabliert.

Fazit

Durch ein Fehlermanagement können Unternehmen nicht nur ihre finanziellen und Reputationsschäden begrenzen, die durch unweigerlich vorkommende Fehler entstehen. Langfristig erhöht sich die Lernfähigkeit einer Organisation. In den Köpfen der Manager und Mitarbeiter entsteht ein Prozessdenken mit gemeinsamer Evaluation, wie Teams, Abteilungen und Bereiche ihre Arbeit und auch ihre Zusammenarbeit mit Kunden, Kooperationspartnern und Lieferanten verbessern können. Durch die Vernetzung, die gemeinsame Reflektion und die offene Kommunikation werden Unternehmen insgesamt agiler und können dadurch die Herausforderungen der Digitalisierung besser bewältigen.

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Wenn der Chef das Problem ist – und was ABO-Psychologen leisten können

Schlechte Führung, mangelnde Konflikt-, Fehler- und Kritikkultur können ein Unternehmen teuer zu stehen kommen. Durch den Fachkräftemangel, die demografische Entwicklung sowie die Digitalisierung nimmt der Bedarf nach Dienstleistungen rund um die psychische Gesundheit am Arbeitsplatz immer mehr zu. ABO-Psychologen (Arbeits-, Betr‎iebs- und Organisationspsychologie) zum Beispiel sind eine wertvolle Stütze für Organisationen. Aber was genau ist eigentlich ihre Aufgabe und wo liegen ihre Stärken?

Lange wurde der seelischen Gesundheit von Arbeitnehmern nur wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Mit der zunehmenden Verdichtung der Arbeit, immer höheren Anforderungen und steigenden Belastungen durch die digitale Verfügbarkeit tritt seit wenigen Jahren nun auch die psychische Gesundheit in den Fokus. Bis 2018 meldeten die deutschen Krankenkassen immer weiter steigende Fallzahlen psychischer Erkrankungen. Sie sind in Deutschland mittlerweile der häufigste Grund für Frühverrentung und Berufsunfähigkeit und mit 15,2 Prozent immer noch die dritt häufigste Ursache für Fehltage. Schlechte Führung, mangelnde Konflikt-, Fehler- und Kritikkultur sind früher oder später ein geschäftskritisches Thema, das die Organisation in ihrem Fortbestand gefährden kann. Vor allem können Menschen in die persönliche Überforderung bis zum Burnout geraten, wenn sie in Veränderungsprozessen lediglich auf der Sachebene funktionieren sollen und nicht gehört werden. Ängste, Emotionen und innere wie äußere Konflikte werden immer noch viel zu selten thematisiert.

Hinter die Fassade schauen und gesundes Miteinander fördern

Anders als Psychotherapeuten sind ABO-Psychologen keine Kliniker, sondern analysieren eine Organisation und ihre Akteure auf allen Hierarchieebenen aus einer sozialpsychologischen Perspektive. Sie schauen hinter die Fassade eines Unternehmens und analysieren die sozialen Beziehungen und Interaktionen. Wie geht es den einzelnen Menschen dabei, wenn sie sich beispielsweise durch die Digitalisierung ständig in Change-Situationen erleben? Wie sehr weichen Anspruch und Wirklichkeit im sozialen Umgang eines Unternehmens auf und wie wirkt sich dies auf Wahrnehmung und Verhalten der Mitarbeiter aus? Wie führt und kommuniziert eine Führungskraft? Werden in der Kommunikation neben den Sachthemen auch die emotionalen Bedürfnisse angesprochen, vor allem in Veränderungssituationen? Und wie geht ein Unternehmen mit Konflikten, Fehlern und Ängsten um? Thematisiert eine Führungskraft dann auch die Beziehungsebenen zwischen Konfliktparteien und arbeitet gestörte Verhältnisse so auf, dass es danach wieder auf einer gesunden Arbeitsebene weitergehen kann? ABO-Psychologen brauchen eine ausgeprägte kommunikative und soziale Kompetenz. Sie müssen die richtigen Fragen stellen und vor allem zuhören können. Sie müssen Gespräche moderieren und sich auf Menschen aller Hierarchien emphatisch und wohlwollend einstellen. Vor allem müssen sie Wissen und Methoden vermitteln, wie ein gesundes Miteinander in Unternehmen, Abteilungen oder Teams aussehen sollte und gelingen kann.

Hohe Qualifikationsanforderungen an ABO-Psychologen

Ambitionierte Anbieter rekrutieren ausschließlich Absolventen eines Diplom- oder Masterstudiengangs Psychologie. In Deutschland hat das Fach einen Numerus Clausus von 1,0. Andere Studiengänge der Psychologie erfüllen oft nicht das Fach- und Methodenwissen, das idealerweise vorhanden ist. Qualitätsanbieter erkennt man daran, dass sie Unternehmen keine 08/15-Angebote unterbreiten, sondern diese vorher klar stellen können, wo die Schmerzpunkte sind, was das Unternehmen an gezielten Lösungen benötigt und erwartet. Auch wenn es für ABO-Psychologen nur wenige gesetzliche Anforderungen gibt, legen große Provider zudem größten Wert auf die Qualifizierung ihrer Kolleginnen und Kollegen entlang der methodischen und fachlichen Entwicklungen in der betriebspsychologischen Forschung und Praxis.

Interdisziplinäre Zusammenarbeit 

2013 hat auch der Gesetzgeber erkannt, dass psychische Gesundheit in einer modernen, durchgetakteten und digitalisierten Arbeitswelt mit immer älteren Arbeitnehmern ein hohes Gut ist. Er nahm daher in das Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG) eine Richtlinie auf, dass alle Arbeitgeber unabhängig ihrer Betriebsgröße regelmäßig eine Gefährdungsanalyse über psychische Belastungen am Arbeitsplatz durchführen müssen. Die Leitlinien für die Umsetzung der GDA (Gemeinsame Deutsche Arbeitsschutzstrategie) schreiben allerdings nicht vor, dass solche Gefährdungsanalysen durch Psychologen zu erstellen sind. Beim AMD TÜV etwa hat man sich darauf geeinigt, dass die Psychologen den Prozess federführend begleiten, zur Methodik beraten und maßgeblich die Kommunikation unterstützen. Arbeitsmediziner und Sicherheitsfachkräfte sind zwingend mit einzubinden. Die Zusammenarbeit in Präventionsteams mit Arbeitsmedizin, Arbeitssicherheit, Betrieblicher Gesundheitsförderung und Betrieblichem Eingliederungsmanagement ist hier zwingend erforderlich, um für die komplexen Themen in den Unternehmen zum Arbeits- und Gesundheitsschutz geeignete Lösungen anbieten zu können.

Vor allem in Unternehmen, in denen der Chef oder einzelne Führungskräfte Teil der psychischen Belastungen der Mitarbeiter sind, braucht es Arbeits- und Betriebspsychologen. So richten die ABO-Psychologen, die der Schweigepflicht unterliegen, im Unternehmen eine Sprechstunde ein, in denen sich die Mitarbeiter öffnen können. Diese betriebspsychologische Sprechstunde können sowohl Mitarbeiter als auch das Management nutzen: Die Beratung findet in einem geschützten Raum statt. Mitarbeiter kommen oft mit Themen wie Stress, Work-Life-Balance und ungelösten Konflikten; das Management eher mit Führungsthemen (Wie führe ich ein Kritikgespräch, wie löse ich einen Konflikt in meinem Team? etc.)

Die Psychologen erhalten in Gesprächen eine Vielzahl an Hinweisen, wo die Probleme in der Organisation liegen, die sie dann in einem Bericht anonymisiert mit betriebspsychologischen Empfehlungen an Vorstand oder Geschäftsführung aufbereiten. Solche Berichte verdichten die Herausforderungen, vor denen ein Unternehmen, Bereiche, Abteilungen und schlicht der Chef oder einzelne Führungskräfte stehen. Neben der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen, Coaching und Seminaren zum gesunden Führen, Stressmanagement unter anderem sind diese Reports eine wichtige Erkenntnis- und Analysequelle, um Lösungen zu entwickeln. Manchmal sind es auch die Führungskräfte, die für die psychischen Belastungen bei Mitarbeitern oder Teams verantwortlich sind. Jeder weiß es, aber keiner traut sich etwas zu sagen. In solch bisweilen traumatisch erlebten Situationen sind es ABO-Psychologen, die dem Chef dann behutsam beibringen, dass er das Problem ist. ABO-Psychologen sind auf solche Situationen durch Coaching-Ausbildungen spezialisiert, gehen idealerweise wohlwollend, wertschätzend und lösungsorientiert an solche Gespräche. Sie fangen betroffene Führungskräfte mit ihrer professionellen Gesprächsführungserfahrung auf und unterstützen sie dabei, an einer Lösung zu arbeiten.

Keine Sozialromantik, sondern harte betriebswirtschaftliche Argumente

Unbearbeitete Störungen in Unternehmen können auch aus betriebswirtschaftlicher Sicht zu bedrohlichen Situationen führen. Die ABO-Psychologen verstehen sich daher auch nicht als Sozialromantiker, sondern eher als präventive Unternehmensberater, die durch ihre Interventionen Schlimmeres verhindern oder bei der Entwicklung und Erhaltung einer konstruktiven und vertrauensvollen Kommunikationskultur in den Unternehmen mitwirken. Geschäftsführer und Abteilungsleiter erkennen manchmal nicht rechtzeitig, wenn ein Team, eine Niederlassung oder einzelne Leistungsträger plötzlich in ihrer Performance nachlassen oder andere Auffälligkeiten zeigen. Häufig hören sie dann Ausreden von den Betroffenen. In Zeiten des Fachkräftemangels kann sich das heute kein Unternehmen mehr leisten, dass die Führung das nicht zeitnah anspricht und, wenn die Ursachen am Arbeitsplatz liegen, mit den Mitarbeitern pragmatische Lösungen diskutiert und umsetzt. Nur so besteht eine Chance, längere Krankheitsausfälle von Leistungsträgern durch Erschöpfung oder deren Fluktuation zu vermeiden. Denn nach wie vor ist der Faktor Mensch für Konzerne, Mittelstand, Ministerien und Behörden immer noch der wichtigste Faktor um die digitale Transformation erfolgreich zu bewältigen.

Betriebliches Gesundheitsmanagement AMD TÜV

TÜV Rheinland Akademie DigiCamps Digitale Kompetenz

TÜV Rheinland Akademie vermittelt digitale Kompetenz

Wie bewege ich mich sicher im Netz? Wie erkenne ich ein Fake-Profil? Wie ist Online-Kommunikation einzuschätzen, wie unterscheide ich echte Nachrichten von Fake News? Was ist ein Meme? Wo gebe ich zu viel von meinem Privatleben preis und mache mich zu einem potenziellen Opfer für Identitätsdiebstahl? Allesamt Fragen digitaler Kompetenz, auf die Kinder und Jugendliche eine Antwort haben sollten, weil es sie stark und abwehrbereit macht gegenüber den Gefahren des Internets. Und sie auf ihre berufliche Zukunft vorbereitet. Bisher aber ist digitale Kompetenz weder Unterrichtsfach noch Bestandteil der Lehrerausbildung in Deutschland. Die TÜV Rheinland Akademie ändert das – zum Beispiel als Partner der DigiCamps. Die Resonanz ist beispiellos und hat inzwischen das Format einer Bewegung, besser gesagt im Netz-Sprech: DigiCamps goes viral. Ziel ist es, den Fach- und Führungskräften von morgen eine sichere und gesunde Entwicklung zu ermöglichen und hier möglichst früh anzusetzen: bei den Schulen und Lehrkräften.

2017 war der Auftakt der „DigiCamps – Life in Balance“. Seitdem ist eine republikweite Reihe entstanden, die Schüler, Lehrer und Eltern Orientierung im World Wide Web vermittelt. Auf Initiative des Sozialunternehmens BG 3000 Service GmbH, der BARMER und der TÜV Rheinland Akademie entstanden Smart-, Lehrer-, Azubi- und eben DigiCamps, die auf didaktisch und pädagogisch wertvolle Weise über Chancen, aber auch Risiken im Umgang mit dem Internet informieren. Die Barmer sponsert die Initiative, die TÜV Rheinland Akademie ist als einer der führenden Kompetenzentwickler im Rahmen der Digitalen Transformation mit an Bord. Grundmotivation ist, dass der Medien-Kompetenzerwerb früh beginnen muss. Er gehört heute und noch mehr in der Zukunft zu den basalen Lehrinhalten wie Lesen, Schreiben und Rechnen. Eltern und Lehrer dürfen mit dieser Aufgabe nicht alleine gelassen werden.

Digitales Ich optimieren und digitalen Stress vermeiden

Ein DigiCamp dauert drei Tage und ist modular aufgebaut. Es richtet sich an Schülerinnen und Schüler vornehmlich der Mittelstufe, Lehrer und Eltern. In interaktiven Workshops erlernen sie den sicheren und vor allem gesunden Umgang mit digitalen Medien. Die Trainerteams bestehen aus Medienpädagogen, Psychologen, Ernährungs- und Fitness-Experten und vor allem aus bekannten Influencern der Social Media. Gemeinsam beschäftigen sich die Teilnehmenden mit allen Facetten der Internetnutzung. Behandelt werden Fragen über die Funktionsweisen von Snapchat, Instagram und Co. Die Teilnehmenden beschäftigen sich mit der individuellen Herausforderung, wie sie ihr Online-Ich optimieren können. Sie lernen, wie sie Suchtverhalten bei sich und anderen erkennen und wie sie mit digitalem Stress umgehen können. Durch die Beschäftigung mit dem eigenen Nutzungsverhalten und ohne moralischen Zeigefinger vermitteln die DigiCamps Empfehlungen und Orientierung. Denn Social Media und mobile Endgeräte gehören zum Leben dazu, der gesunde Umgang damit aber will gelernt sein.

Hacker sorgen für Aha-Effekte

Die DigiCamps starten jeweils mit eindrucksvollen Vorführungen, die IT-Security-Spezialisten altersgerecht aufbereiten. Mit Live Hacking-Experimenten erleben Erwachsene und Jugendliche, wie schnell ein E-Mail-Account mit schwachen Passwörtern gehackt ist. Sie staunen Bauklötze, wenn sie die Konsequenzen erleben, die ein auf Facebook gepostetes Reiseticket sowie ein hochgehaltener Daumen haben können. Ein mit einer gewöhnlichen Smartphone-Kamera aufgenommener Daumen kann dazu genutzt werden, den Fingerabdrucksensor an einem mobilen Endgerät zu manipulieren. Diese Aha-Effekte über ein unbedachtes Posten persönlicher Informationen haben eine heilsame Wirkung. Wer am DigiCamp teilgenommen hat, wird sein Nutzerverhalten mindestens infrage stellen und letztlich ändern.

Influencer klären auf

Aufklärung im besten Sinne betreiben auf den DigiCamps auch Social Media-Größen, die auf Instagram oder YouTube einige zehntausend Abonnenten bespaßen. Über ihre Instagram-Kanäle berichten beispielsweise Irina Engelke (287.000 Follower) und Laura Grosch (132.000 Follower) während der DigiCamps. Über ihre YouTube-Projekte referieren unter anderen Sebastian Meichsner von Bullshit TV mit über 1,8 Millionen Followern.

Solche Influencer, die selbst noch im Jugendalter sind, informieren ihre Altersgenossen über die Wirkungsmechanismen dieser beliebten Plattformen. Sie appellieren in den Workshops mit ihren praktischen Erfahrungen, im Umgang mit Social Media den eigenen Verstand zu gebrauchen. Unter ihrer Anleitung und begleitet durch Pädagogen, erstellen die Teilnehmenden am zweiten und dritten Tag eigene Videos, gestalten Blogs oder andere digitale Formate. Dabei setzen sie sich ebenso mit Produktions- und Rezeptionsbedingungen auseinander. So lernen Kinder und Jugendliche spielerisch und ganz konkret, wie sie einen verantwortungsvollen Umgang mit diesen Medien pflegen können.

Großes Interesse am Format auch von Dritten

Bis Ende 2019 sollen DigiCamps an mindestens 100 Schulen stattgefunden haben. Zielsetzung des Projektes ist, dass die Lehrerkollegien anschließend in der Lage sind, mit den umfangreichen Lehrmaterialien der Initiative in ihren Schulen eigene Unterrichtsformate für digitale Kompetenz anzubieten. Mittlerweile hat sich der Erfolg herumgesprochen und auch die besondere Rolle, die die TÜV Rheinland Akademie in dem interdisziplinären Projekt übernimmt. Weitere Organisationen in Deutschland und der Schweiz sind an der Durchführung von DigiCamps an Schulen und bei Ausbildungsträgern interessiert.