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Hören Sie nicht auf zu träumen! 

Astronaut, Fußballprofi, Prinzessin: Erinnern Sie sich noch daran, was Sie früher einmal werden wollten? Nicht alle Kindheitsträume gehen in Erfüllung. Aber manchmal ist der Traumjob trotzdem nur einen Steinwurf entfernt. Lassen Sie sich inspirieren – von Erfolgsgeschichten rund um den Globus.

Zeiten ändern sich. Berufswünsche kaum: Seit Jahrzehnten träumen kleine Jungs davon, Polizist oder Pilot zu werden, Mädchen wünschen sich in der Regel eine berufliche Karriere als (Tier-)Ärztin oder Lehrerin. Sophia war jedoch anders: Sie tüftelte schon im Grundschulalter am liebsten mit Technik herum. Steckspielzeug, Lego-Roboter, Computer – erst wenn sie genau wusste, wie etwas funktioniert, war sie zufrieden. Später träumte sie davon, eine eigene IT-Firma zu leiten. Ein Traum, den sie sich erfüllt hat: Gemeinsam mit zwei Freunden gründete Sophia ihr eigenes Start Up. „Damit mein Unternehmen weiterwächst, muss ich immer auf dem neuesten Stand der Technik bleiben“, sagt sie. Die Trainer der TÜV Rheinland Akademie helfen ihr dabei. Sie kommen selbst aus der Praxis und sind auf Du und Du mit Innovationen und Digitalisierung.

> In diesem Video erfahren Sie die ganze Geschichte von Sophia.

Glück macht produktiv

Die TÜV Rheinland Akademie ist Spezialist für die Aus- und Weiterbildung in technischen Berufen und bietet Unternehmen, Berufsanfängern und Professionals eine Vielzahl an Möglichkeiten, ihr ganz persönliches Potenzial zu entfalten. Davon hat auch Mohammed aus Indien profitiert. Ursprünglich wollte er Rennfahrer werden. Heute arbeitet er als Mechatroniker bei einem internationalen Automobilkonzern. Nicht zuletzt, weil er beim Vocational Training der TÜV Rheinland Akademie genau die duale Berufsausbildung nach deutschem Vorbild erfahren hat, die Grundlage ist, um bei Global Playern überhaupt eine Chance für ein Vorstellungsgespräch zu bekommen. Er hat es geschafft, obwohl er aus einfachen Verhältnissen stammt und das Geld für eine Ausbildung fehlte. „Die Ausbildung wurde finanziell gefördert und war top. Deshalb kann ich heute meinen Traum leben“, erzählt er. Gut für seinen Arbeitgeber! Schließlich sind Studien zufolge glückliche Mitarbeiter rund 20 Prozent produktiver als ihre unzufriedenen Kollegen.

> In diesem Video erfahren Sie die ganze Geschichte von Mohammed.

Von Menschen wie Sophia oder Mohammed könnte es weltweit noch mehr geben. Noch fühlt sich laut Gallup Engagement Index in den USA gerade mal jeder dritte Arbeitnehmer (33 Prozent) emotional an seinen Job gebunden. Und das ist schon der weltweite Spitzenwert. In der Europäischen Union ist nur rund jeder zehnte Arbeitnehmer (11 Prozent) glücklich mit seinem Job, jeder vierte (25 Prozent) hat dagegen innerlich bereits gekündigt.

Warum ist das so? Zum einen konzentrieren sich viele Unternehmen ausschließlich auf das operative Geschäft und verlieren dabei die Mitarbeiterentwicklung aus dem Auge. Zum anderen verfolgen aber auch Angestellte ihre Karriereziele nicht konsequent genug. Dass es auch anders geht, zeigt das Beispiel von John: Er wollte schon als Kind hoch hinaus. Heute arbeitet er in seinem Traumberuf und bewegt als Kranführer tonnenschwere Bauträger. Der Weg dorthin war nicht immer leicht. „Ich habe ganz unten angefangen, mein Ziel aber immer im Blick behalten“, erinnert sich John. Dann finanzierte sein Arbeitgeber ihm die Ausbildung zum Kranführer, die Prüfung absolvierte er bei  PersCert TÜV. Die Personenzertifizierung ist für ihn nicht nur ein Abschluss, sondern Kickoff für eine erfolgreiche internationale Laufbahn, die ihm viele Perspektiven bietet.

> In diesem Video erfahren Sie die ganze Geschichte von John.

Passgenaue E-Learning-Angebote für jeden

Es ist also nicht immer der direkte Weg, der zum Traumjob führt, aber genau das sollte man auch voraussetzen und sich entsprechend informieren. Vor allem die zunehmende Digitalisierung und Automatisierung bietet spannende, mitunter ungeahnte Entwicklungsmöglichkeiten. So braucht es beispielsweise heute kein Informatikstudium mehr, um Unternehmen vor Hackern, Viren & Co. zu schützen. Das kann Jane bestätigen: Sie verzichtete aufs Studium und belegte stattdessen passgenaue E-Learning-Angebote bei der TÜV Rheinland Akademie. Heute arbeitet sie als IT-Expertin und setzt weiterhin auf digitale Trainings. „Wir haben zum Beispiel mit der TÜV Rheinland Akademie einen individuellen Kurs zum Thema Cybersecurity für unser Unternehmen entwickelt“, erzählt sie. „Der funktioniert richtig gut!“

> In diesem Video erfahren Sie die ganze Geschichte von Jane.

Auch Paul entschied sich im Rahmen einer Weiterbildung für einen Lehrgang bei der TÜV Rheinland Akademie und war von den praxisorientierten Angeboten hellauf begeistert. Kurzerhand bewarb er sich als Trainer. Mit Erfolg. Heute teilt er sein Fachwissen mit Berufseinsteigern und Führungskräften auf der ganzen Welt. „Früher war ich ein tüftelnder Elektrotechniker daheim. Heute gebe ich weltweit neue Impulse“, berichtet er stolz. „Schön, dass ich meinen Traum mit so vielen Menschen teilen und mein Wissen selbst weitergeben kann – damit andere ihren Traum ebenfalls verwirklichen können.“

> In diesem Video erfahren Sie die ganze Geschichte von Paul.

Sie haben hoffentlich auch noch nicht aufgehört zu träumen! Erfahren Sie mehr darüber, wie die Angebote der TÜV-Rheinland Akademie Sophia, Mohammed, John, Jane und Paul auf ihrem Karriereweg unterstützt haben, oder finden Sie selbst heraus, welche Chancen sich Ihnen durch die Aus- und Weiterbildung bei der TÜV Rheinland Akademie weltweit bieten. Lassen Sie sich inspirieren! Mehr unter www.tuv.com/academy.

Mythen der Führung_SvenGrote_TÜVRheinland

7 Mythen zum Thema Leadership, die Führungskräfte besser gleich streichen

Wie können, wie müssen Manager und Führungskräfte im Kontext der Digitalen Transformation dafür sorgen, dass Teams und der einzelne Mitarbeiter gesund, qualifiziert und motiviert bleiben – und das trotz Veränderungsdruck und dynamischen Prozessen? Zum Beispiel erst einmal selbstkritisch sein: Denn, wenn es nicht läuft im Unternehmen, Produktivität und Innovationsrate hinter den Erwartungen zurückbleiben und das Unternehmen am Markt immer weiter zurückfällt, kann auch das Nebeneinander überkommener und neuer Führungsmodelle die Ursache dafür sein. So manche Führungskraft klammert sich gern an überholte Modelle der Personalführung – und hofft zugleich, den Wandel irgendwie erfolgreich zu überstehen. Dr. Sven Grote, der auch auf den aktuellen TÜV Rheinland Dialogen „Mensch & Gesundheit“ gesprochen hat, greift die wichtigsten Führungsmythen auf.

 „In der Führungsforschung gibt es nichts, was es nicht gibt“, resümierte der Organisationspsychologe Prof. Nerdinger bereits im Jahr 1994. Und die Welt der Führungsansätze, der Führungsmodelle, der Führungsinstrumente ist seitdem nicht weniger bunt. Allein die Führungskräfteentwicklung treibt zahlreiche Blüten, vom Führen mit Pferden und Wölfen, über Persönlichkeitstrainings, Outdoor-Seminare mit und ohne Floßbau bis hin zu mannigfaltigen Esoterikangeboten, um nur wenige Stichworte zu nennen. Ähnlich verhält es sich mit Anforderungen an Führungskräfte. Hier ist genau zu prüfen, was wirklich sinnvoll ist und einer genaueren Betrachtung – auch im Sinne des evidenzbasierten Managements – standhält oder sich vielleicht als Mythos erweist.

Mythos 1: Kompetenz ist ein Modethema. Die Handlungskompetenz von Führungskräften und Mitarbeitern kann nicht als vergängliches Trend- oder Modethema abgetan werden. Sie ist vielmehr als zeitloser Kern des unternehmerischen Wandels und als ein Garant für den Erfolg in der Industrie 4.0 zu sehen. Handlungskompetenz geht über Wissen und formelle Qualifikation hinaus und fokussiert auch die praktische Anwendung von Wissen. Sie bewährt sich vor allem in neuartigen, unbekannten Situationen. Handlungskompetenz wurde schon in Zeiten „relativer Stabilität“ als relevant erachtet. Umso mehr steigt die Bedeutung von Handlungskompetenz in Zeiten „disruptiver“, also exponentiell-sprunghafter Veränderungen. Die systematische Definition und Entwicklung relevanter Kompetenzen bleibt eine wichtige Führungsaufgabe.

Mythos 2: Fachkompetenz ist nicht wichtig. Dies ist ein Mythos, den man seit vielen Jahren hört, oftmals von Beratern oder Trainern. Demnach ist Fachkompetenz bei Führungskräften gar nicht so wichtig. Viel wichtigere Erfolgsfaktoren seien soziale Kompetenzen und emotionale Intelligenz. Einer genaueren Betrachtung hält diese Aussage jedoch nicht stand. Hierfür lassen sich weder in der Forschung noch in der Praxis Anhaltspunkte finden. Im operativen Geschäft finden sich selten Führungskräfte, die ohne ausgeprägte Fachkompetenz dauerhaft erfolgreich agieren, allein schon weil die Akzeptanz durch Mitarbeiter fehlen würde. Eine eingeschränkte Fachkompetenz lässt sich nicht ohne weiteres durch soziale Kompetenzen wie etwa Empathie oder Intuition kompensieren.

Mythos 3: Sozialkompetenz ist der Erfolgsfaktor schlechthin. Frühere Studien (mit Prof. Kauffeld und Prof. Frieling) mit echten Teams aus Unternehmen nach dem Kasseler-Kompetenz-Raster (heute Act4-teams) haben die Rolle der Kompetenzen untersucht. Das Kasseler-Kompetenz-Raster, kurz KKR, ist ein im Jahr 2000 am Institut für Arbeitswissenschaft der Universität Kassel entwickeltes Verfahren zur „Fremdeinschätzung der Problemlösungskompetenz von Gruppen“. Eine Gruppe von fünf bis sieben Mitarbeitern bearbeitete dazu ein aktuelles und relevantes Problem aus dem betrieblichen Ablauf in 60 bis 90 Minuten. Der Prozess der Problembearbeitung wurde dazu aufgeschrieben und anhand des KKR ausgewertet. Diese Untersuchung zeigte die Bedeutung insbesondere der Fach-, Methoden- und Selbstkompetenzen auf; soziale Kompetenzen differenzierten weniger bzw. kaum zwischen effektiven und weniger effektiven Problemlösegruppen.

Mythos 4: Führungskräfte müssen extrovertiert sein. Die empirische Datenlage bestätigt dies nicht. Es gibt zahlreiche Gegenbeispiele von höchst erfolgreichen und gleichzeitig wenig extrovertierten Führungskräften und Unternehmensgründern. Führungskräfte gelangen auf ganz unterschiedliche Weise zu Akzeptanz bei den Mitarbeitern und Wirksamkeit im Unternehmen, etwa durch Beharrlichkeit, Ausdauer, Loyalität dem Unternehmen und den Mitarbeitern gegenüber, Zugänglichkeit und vertrauensvollen Umgang. Extrovertierte Menschen kommen zwar leichter an Führungsposten, sie sind aber dadurch nicht zwangsläufig erfolgreicher als andere.

Mythos 5: Die Industrie 4.0 und der digitale Wandel ist ein neuer Lebensabschnitt für die deutschen Unternehmen. Viele Unternehmen beschäftigen sich schon seit Jahren mit der digitalen Transformation, durchgängigen Prozessen und der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle. Die digitale Transformation ist für zukunftsorientierte Unternehmen schon lang im Fokus, auch wenn sie aktuell neue Impulse erfährt und an Fahrt gewinnt.

Mythos 6: Wer verstehen will, was die Digitale Transformation bedeutet, muss ins Silicon Valley. Denn hier sind demnach die Vordenker, die Trendsetter, die Visionäre des neuen Arbeitens zu finden. Doch sind wesentliche Aspekte der Unternehmenskultur „unsichtbar“. Auch lässt sich vieles nicht „eins-zu-eins“ übertragen. Viele Führungsinstrumente des Silicon Valley setzen zwar neue Impulse, tragen jedoch auch bekannte und vertraute Aspekte in sich. Bestimmte Konzepte wie die agile Führung drohen zu Modewörtern zu verkommen.

Mythos 7: Digitalisierung ist vor allem eine Frage der Technologie. Es besteht die Gefahr, die Digitalisierung und Industrie 4.0 auf technologische Aspekte zu verengen. Es reicht oft nicht, eine App anzubieten. Zu einfach gedachte Lösungen geraten dann zu „digitalen Seifenblasen“, die in der Praxis zerplatzen. Nachhaltige Digitalisierungsprozesse betreffen zumeist auch Fragen der Kooperation, der Führung und Unternehmenskultur bis hin zu Wertefragen. Diese Fragen zu umgehen, mag als attraktive Abkürzung erscheinen, entpuppt sich zumeist aber als Sackgasse. Unternehmen brauchen zur erfolgreichen Digitalisierung Handlungskompetenzen. Es geht darum, die eigenen Kompetenzen zu reflektieren, zu kommunizieren und systematisch zu entwickeln. Ausprobieren, Scheitern und Lernen gehört ebenso dazu wie die richtige Kommunikation. Es gilt, Mitarbeitern Freiheiten einzuräumen, sich mit ihnen auszutauschen, zu wissen, was sie wollen und ihnen zu signalisieren, dass ihre Ideen willkommen sind. Auf große Veränderungen, auf Wandel, auf eine unklare Zukunft, wie sie die Digitale Transformation mit sich bringt, können Organisationen leichter reagieren, die auf Kompetenzen setzen. Ausprobieren, scheitern, verwerfen, seine Kompetenzen erkennen und neue hinzugewinnen. All das ist keine Zauberformel. Aber es ist vielleicht ein Tipp, den man zugunsten erfolgreicher Führung in Zeiten von Disruption und Digitaler Transformation als Führungskraft noch stärker beherzigen sollte.

Dr.SvenGrote_Speaker_TÜVRheinlandDialogue

Über den Autor Dr. Seven Grote: Inhaber der Unternehmensberatung Fokus-K, mit Arbeits- und Forschungsschwerpunkten auf Kompetenzmessung, -modellierung, -entwicklung, -management. Weitere Schwerpunkte sind Per­sonal- und Organisationsentwicklung, Führung, Training und Transfer, Gruppenarbeit, Teamdiagnose, -entwicklung, -management, betriebliche Veränderungsprozesse, Prozessbegleitung, Großgruppenveranstaltungen. Lehrtätigkeiten an Hochschulen, u.a. Leuphana in Lüneburg, dem DISC an der Universität Kaiserslautern, Business and Information Technology School, Berlin, UNIKIMS, Kassel. https://www.fokus-k.de

 

 

Inspire and Empower People

Wie die Herausforderung „Inspire and Empower People“ gelingt

Hand aufs Herz: Warum stehen Sie jeden Morgen auf und gehen zur Arbeit? Wenn Sie darauf eine Antwort haben, dann dürfen Sie sich getrost als „inspired“ betrachten, wie Personaler und Manager das neuerdings nennen. Warum dieser Begriff in jüngster Zeit eher gehyped wird, hat natürlich einen handfesten Grund: Forscher haben herausgefunden, dass Unternehmen, die ihr Denken und Handeln konsequent an einem Leitbild mit einer klaren Wertorientierung verfolgen und in der Lage sind, dass Mitarbeitern gegenüber auch nachvollziehbar zu kommunizieren, nachweislich erfolgreicher am Markt sind als andere und einen höheren gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Mehrwert generieren. Diese wertorientierte Ausrichtung, die Ökologie, Ökonomie und Humanität umfasst, wird als Purpose-Led bezeichnet. Als Leitprinzip erfordert Purpose eine ethische Bewertung aller Folgen des eigenen Handelns innerhalb und außerhalb des Unternehmens.

Was bedeutet das für den einzelnen Menschen, der zunehmend nach dem Sinn seiner Arbeit fragt und der in Zukunft viel stärker als bisher im Vordergrund stehen wird und der langfristig, aus Unternehmenssicht, die wichtigste Investition darstellt? Welche Auswirkungen hat die Digitalisierung in Bezug auf seinen bisherigen und welche auf seinen zukünftigen Arbeitsplatz? Wie soll die Zukunft der Arbeit gestaltet werden, wenn Unternehmen reaktionsschnell handeln müssen und hierfür agile Mitarbeiter brauchen? Die Antwort darauf: Mehr Verantwortung für die Mitarbeiter und mehr Freiräume – hin zur Selbstorganisation, auch „Empowering“ genannt. Wenn in Zukunft Selbstorganisation als unternehmerisches Gestaltungsprinzip verstanden wird und Menschen mehr und mehr selbstorganisiert agieren und auch bereichsübergreifend agieren, um Kreativität, Dynamik und Innovation zu fördern, dann müssen die Menschen in solchen Organisationen auch dazu befähigt werden. Empowering heißt deshalb auch: lebenslanges Lernen, z. B. durch gezieltes Kompetenzmanagement im Unternehmen.

Ängste vor Jobverlust verringern – durch Empowering

Ein gutes Beispiel für die Notwendigkeit von „Inspiring“ und „Empowering“ ist der Bereich der Produktion. Welche Anforderungen stellt die Digitalisierung an die berufliche Weiterbildung von Mitarbeitern in der Fertigung? Werden Mitarbeiter durch den dynamischen technologischen Fortschritt zu einem Rädchen und stehen in Konkurrenz zum Kollegen Roboter oder bleibt ihnen das zu tun, was die Künstliche Intelligenz eben nicht kann? Wichtig ist eine ausgewogene und angepasste Personalentwicklung. In der Produktion bedeutet Weiterbildung eben nicht das Erlernen von Word und Excel wie für die Kollegen am Schreibtisch. Vielmehr geht es darum, zu vermitteln, welche Chancen die Digitalisierung in der Produktion beinhaltet und die Kompetenzen, neue Technologien auch sicher anzuwenden, zu steigern. Vor allem Führungskräften in der Produktion, also Vorarbeitern und Gruppenleitern, kommt dabei eine besondere Rolle zu, z.B. durch Inspiration und Befähigung Ängste vor Jobverlust abzubauen.

Reines Fach- und Methodenwissen reicht nicht mehr aus

Für Organisationen ist es existenziell, Kompetenzbedürfnisse rechtzeitig zu erkennen und mit einem guten Kompetenzmanagement lebenslanges Lernen ebenso zu fördern wie Hingabe, Neugier, Begeisterungsfähigkeit oder Veränderungsbereitschaft. Meines Erachtens ist das im Rahmen der digitalen Transformation für Unternehmen wichtiger denn je.

Denn reines Fach- und Methodenwissen reicht heute nicht mehr aus, um mit diesen Herausforderungen umzugehen. An die Stelle von Fach- und Methodenwissen treten Kompetenzen: Kompetenz beinhaltet neben den inhaltlichen Fertigkeiten die Fähigkeit, in offenen Situationen selbstorganisiert, verantwortungsvoll und kreativ zu handeln, Probleme zu lösen und Wissen konsequent einzusetzen. Der Purpose ist hierbei ein wichtiger Rahmengeber und hat außerdem Einfluss auf die Definition der Kompetenzbedarfe. Kompetenzen müssen sich stetig entwickeln und wachsen können, sollten dann vor allem auch eingesetzt und angewendet werden dürfen.

Mehr unter www.tuv.com/innovationstagung