{"id":5210,"date":"2019-11-11T15:36:37","date_gmt":"2019-11-11T14:36:37","guid":{"rendered":"https:\/\/neu.tr-academy.com\/?p=5210"},"modified":"2021-12-02T13:11:39","modified_gmt":"2021-12-02T12:11:39","slug":"wie-fehler-innovation-treiben","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.tr-academy.com\/de\/management-de\/wie-fehler-innovation-treiben","title":{"rendered":"Wie Fehler Innovationen treiben"},"content":{"rendered":"

Es gibt Fehler, die d\u00fcrfen nicht geschehen, weil das Schadenausma\u00df so ungeheuerlich ist. Explodierende Dampfkessel, nicht gewartete Kraftwerke oder Industrieanlagen gef\u00e4hrden Menschenleben. Hochrisikotechnologie wird daher seit \u00fcber 100 Jahren durch die technischen \u00dcberwachungsvereine regelm\u00e4\u00dfig gepr\u00fcft. Auch Organisationen geben sich Regeln, Pl\u00e4ne und Controlling-Routinen, um Fehler zu vermeiden oder Sch\u00e4den zu minimieren. Regierungen schaffen zudem gesetzliche Vorgaben, die korrektes Verhalten und die Grenzen definieren, in denen sich Unternehmen und ihre Akteure bewegen d\u00fcrfen. Dadurch l\u00e4sst sich menschliches Versagen aber nicht immer verhindern. Denn Menschen machen Fehler. Aber: Fehler sind wertvoll, wenn Verursacher und ihre Organisationen daraus lernen. Daf\u00fcr braucht es allerdings eine Fehler- und Lernkultur. Denn erst dadurch lassen sich Wiederholungen verhindern, finanzielle und Reputationssch\u00e4den minimieren. Eine Fehler- und Lernkultur wird zum kritischen Erfolgsfaktor f\u00fcr die Einf\u00fchrung agiler Unternehmensstrukturen.<\/strong><\/p>\n

Im Gegensatz zu vors\u00e4tzlichem Handeln, das unter Umst\u00e4nden strafbewehrt ist, sind Fehler unbeabsichtigte Abweichungen von Regeln und Gesetzen.<\/a> In den meisten F\u00e4llen haben sie nur geringe Auswirkungen. Oft kommt es nicht einmal heraus, wenn Mitarbeiter aus Schusseligkeit oder unter Stress Fehler machen. Die mittelbaren Folgen aber k\u00f6nnen langfristige Sch\u00e4den verursachen. Ein schlechter Service oder immer wieder vorkommende Fehler des Personals k\u00f6nnen zu Reputationssch\u00e4den f\u00fchren oder zu Abwanderungsbewegungen bei Kunden und Umsatzeinbu\u00dfen. Passieren solche Fehler in einem Krankenhaus oder Pflegeheim<\/a>, k\u00f6nnen Menschen dadurch sterben. Sind durch eine fehlerhafte oder manipulierte Software nicht Dutzende, sondern Millionen Kunden betroffen, kann das ein Unternehmen ernsthaft in Schwierigkeiten bringen. Finanzielle und Reputationssch\u00e4den sowie Strafzahlungen durch Gerichtsurteile k\u00f6nnen die Existenz selbst von Konzernen gef\u00e4hrden. Die Wirtschaftsgeschichte ist voll von Unternehmen, die in wenigen Jahren von der Champions League in die Regionalliga abstiegen oder in der Versenkung verschwanden.<\/p>\n

Digitalisierung:\u00a0Komplexit\u00e4t, Unsicherheit, Beschleunigung, Fehler<\/h2>\n

Im Gegensatz zum vordigitalen Zeitalter hat sich mit der Einf\u00fchrung von Computern, Internet und Algorithmen zur Automatisierung<\/a> von Prozessen die Geschwindigkeit erh\u00f6ht. In immer k\u00fcrzeren Abst\u00e4nden folgen Innovationszyklen, die durch den globalen und digital beschleunigten Wettbewerbsdruck Unternehmen zu schnellem Handeln zwingen. Nachdenken und saubere Analyse werden ersetzt durch hektische Umtriebigkeit. Fehler sind in solchen Situationen vorprogrammiert. In einer Studie von Ernst & Young<\/a> \u201eFehlerkultur in deutschen Unternehmen\u201c befragte das Beratungshaus exakt 800 Mitarbeiter und 218 F\u00fchrungskr\u00e4fte aus den Branchen Maschinenbau, Transport und Logistik, Automobilhersteller und -zulieferer sowie Banken und Versicherungen. Rund 80 Prozent der F\u00fchrungskr\u00e4fte gaben an, in den letzten zwei Jahren Fehler gemacht zu haben. Dadurch st\u00f6rten sie den Betriebsablauf, verz\u00f6gerten Projekte und erzeugten Reputationssch\u00e4den. Und nach mehrheitlicher Einsch\u00e4tzung der Mitarbeiter wurden in ihren Unternehmen Fehler auch vertuscht. Denn die Angestellten meinten, dass nur 45 Prozent der Manager ihre Fehler auch zugeben konnten. 57 Prozent der Angestellten glauben zudem, dass Fehler in Unternehmen deshalb vertuscht werden, weil die Mitarbeiter bef\u00fcrchten m\u00fcssen, als \u00dcberbringer der schlechten Nachrichten Konsequenzen zu erleiden. Und nur 40 Prozent im Top-Management reden offen \u00fcber Fehler und geben damit ein positives Signal, dass sie mit Fehler konstruktiv und produktiv umgehen.<\/p>\n

Entwickler, die Fehler machen d\u00fcrfen, sind schneller erfolgreich<\/h2>\n

In der Realit\u00e4t deutscher Unternehmen sieht es bei Fehlerkultur und -management aber eher tr\u00fcbe aus. Einen produktiven Umgang mit Fehlern erleben nur neun Prozent der Mitarbeiter im eigenen Unternehmen. Und in lediglich vier Prozent existiert \u00fcberhaupt eine Fehlerkultur, die \u00fcber Hierarchieebenen hinweg eine offene Kommunikation f\u00f6rdert. Dieser Befund ist erschreckend, zumal es auf Teamebene wohl eine gr\u00f6\u00dfere Bereitschaft gibt, \u00fcber Fehler zu sprechen. Das ist auch dringend geboten, denn immer mehr Unternehmen f\u00fchren agile Projektgruppen auch jenseits der IT-Entwicklung ein, delegieren Verantwortung und bauen Hierarchieebenen ab. Solange agile Einheiten ihre Ziele erreichen, werden sie gefeiert. Scheitern sie und passieren Fehler, greifen h\u00e4ufig alte Muster mit Schuldzuweisungen und Benennung eines S\u00fcndenbocks. Eine systematische Analyse, um aus einem Fehler zu lernen, unterbleibt. Agile Einheiten machen aber Fehler, weil sie in der Regel auf unsicherem Terrain bei hoher Komplexit\u00e4t agieren und die Transformationsprozesse in einem Unternehmen vorantreiben. Nur eine systematisch etablierte und auf allen Ebenen funktionierende Fehlerkultur und ein schnelles Management der Fehler bieten hier Abhilfe. Lernen k\u00f6nnten Unternehmen dies von den aus der IT bekannten agilen Entwicklungsmethoden wie Scrum<\/a>, Design Thinking und DevOps. Denn hier ist ein produktiver Umgang mit Fehlern in den Entwicklungsprozess Teil des Systems. Im Laufe der Entstehung dieser Programmiermethoden hat sich ein Kosten-Nutzen-orientierter Umgang mit Fehlern etabliert. Fehler sowie deren rasche Eliminierung sind quasi als Normalfall institutionalisiert. Da am Anfang eines komplexen IT-Projektes nicht alle Anforderungen bekannt sein k\u00f6nnen, da sich im Entstehungsprozess v\u00f6llig neue Funktionen als sinnvoll erweisen und da sich durch R\u00fcckkopplung mit den Auftraggebern auch v\u00f6llig unerwartete Herausforderung ergeben, sind regelm\u00e4\u00dfige \u00dcberpr\u00fcfungsschleifen selbstverst\u00e4ndlich. Agile Entwicklungsmethoden sind daher anfangs relativ fehlertolerant und organisieren nach jedem Entwicklungsabschnitt, sogenannten Sprints, schnelle Feedback-Schleifen. Statt in die Fehlervermeidung zu investieren, sind in agilen Methoden Evaluation und schnelles Testmanagement in inkrementellen Prozessen integriert. Das f\u00fchrt zu einem entspannten Umgang in Projektteams mit Fehlern. Ein Schwarzes-Peter-Spiel, um einzelnen Teammitgliedern Versagen nachzuweisen, wird \u00fcberfl\u00fcssig. Durch die Einbindung der Auftraggeber in das Testmanagement erh\u00f6ht sich die Transparenz. Und mit dieser Fehlerkultur entsteht ein offener Umgang und eine schnelle Korrektur, was im Ergebnis das Entwicklungstempo erh\u00f6ht.<\/p>\n

Fehler-Kultur geh\u00f6rt in die Unternehmen<\/h2>\n

Nun kann man einen Mittelst\u00e4ndler oder Konzern nicht mit einer Projektgruppe von Entwicklern vergleichen, die vielleicht 15 oder 30 K\u00f6pfe z\u00e4hlt. Aber von den Prinzipien der agilen Prozessgestaltung k\u00f6nnen Unternehmen lernen. Dabei stehen sie vor drei Herausforderungen: Ein Fehlermanagement braucht eine kulturelle Verankerung, bedarf klarer Strukturen und muss bei den F\u00fchrungskr\u00e4ften anfangen. Die kulturelle Verankerung geh\u00f6rt dabei in die Unternehmensleitlinien. Hierin sollte sich das Unternehmen als lernende Organisation definieren, die mit Fehlern offen umgeht, intern auf allen Hierarchieebenen konstruktive Kritik f\u00f6rdert und eine transparente Kommunikation im Umgang mit Fehlern anstrebt. Strukturell sollte ein einfaches System gegenseitig-kollegialer Evaluation daf\u00fcr sorgen, dass Fehler rechtzeitig identifiziert und besprochen werden k\u00f6nnen. Wichtig ist, dass alle Beteiligten den Mehrwert erkennen, den ein strukturelles Fehlermanagement bietet. Denn mit der Erfahrung, dass sich positive Ver\u00e4nderungen daraus ergeben und alle davon profitieren, steigert auch die Bereitschaft und Motivation zu Ver\u00e4nderungen. Die vielleicht schwierigste Herausforderung ist, eine Fehlerkultur auch im Management auf allen F\u00fchrungsebenen zu etablieren. Denn mit reinen Selbstverpflichtungen und Sonntagsreden auf Betriebsversammlungen ist es nicht getan. Als Vorbilder ist ihr Verhalten und ihr Umgang mit Fehlern entscheidend, wie sich eine Fehlerkultur tats\u00e4chlich in einem Unternehmen in die Praxis umsetzen l\u00e4sst. Um Manager zu einer offenen Fehlerkultur zu bewegen, haben sich Schulungs- und Coaching-Angebote sowie arbeits-, betriebs- und organisationspsychologische (ABO-Psych) Analysen<\/a> bew\u00e4hrt. Hierbei begleiten Arbeitspsychologen auf verschiedenen Ebenen F\u00fchrungskr\u00e4fte und ihre Teams. Mit ihrer Expertise, individuellen oder Gruppenberatungen k\u00f6nnen sie den Prozess positiv bef\u00f6rdern, damit sich ein Fehlermanagement erfolgreich etabliert.<\/p>\n

Fazit<\/h2>\n

Durch ein Fehlermanagement k\u00f6nnen Unternehmen nicht nur ihre finanziellen und Reputationssch\u00e4den begrenzen, die durch unweigerlich vorkommende Fehler entstehen. Langfristig erh\u00f6ht sich die Lernf\u00e4higkeit einer Organisation. In den K\u00f6pfen der Manager und Mitarbeiter<\/a> entsteht ein Prozessdenken mit gemeinsamer Evaluation, wie Teams, Abteilungen und Bereiche ihre Arbeit und auch ihre Zusammenarbeit mit Kunden, Kooperationspartnern und Lieferanten verbessern k\u00f6nnen. Durch die Vernetzung, die gemeinsame Reflektion und die offene Kommunikation<\/a> werden Unternehmen insgesamt agiler und k\u00f6nnen dadurch die Herausforderungen der Digitalisierung besser bew\u00e4ltigen.<\/p>\n

\"Kompetenzmanagement<\/a><\/p>\n