{"id":4298,"date":"2018-11-27T09:33:42","date_gmt":"2018-11-27T08:33:42","guid":{"rendered":"https:\/\/neu.tr-academy.com\/?p=4298"},"modified":"2021-12-02T16:07:35","modified_gmt":"2021-12-02T15:07:35","slug":"7-leadership-mythen-die-fuehrungskraefte-besser-gleich-streichen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.tr-academy.com\/de\/fuehrung-4-0\/7-leadership-mythen-die-fuehrungskraefte-besser-gleich-streichen","title":{"rendered":"7 Leadership-Mythen, die F\u00fchrungskr\u00e4fte besser gleich streichen"},"content":{"rendered":"

Es gibt Leadership-Mythen, die halten sich hartn\u00e4ckig, wenn es darum geht, bestm\u00f6glich zu f\u00fchren. Aber wie k\u00f6nnen, wie m\u00fcssen Manager und F\u00fchrungskr\u00e4fte im Kontext der Digitalen Transformation daf\u00fcr sorgen, dass Teams und der einzelne Mitarbeiter gesund, qualifiziert und motiviert bleiben – und das trotz Ver\u00e4nderungsdruck und dynamischen Prozessen? <\/strong>Zum Beispiel erst einmal selbstkritisch sein und m\u00f6gliche Leadership-Mythen auch identifzieren: Denn, wenn es nicht l\u00e4uft im Unternehmen, Produktivit\u00e4t und Innovationsrate hinter den Erwartungen zur\u00fcckbleiben und das Unternehmen am Markt immer weiter zur\u00fcckf\u00e4llt, kann auch das Nebeneinander \u00fcberkommener und neuer F\u00fchrungsmodelle die Ursache daf\u00fcr sein. So manche F\u00fchrungskraft klammert sich gern an \u00fcberholte Modelle der Personalf\u00fchrung \u2013 und hofft zugleich, den Wandel irgendwie erfolgreich zu \u00fcberstehen. Dr. Sven Grote, <\/strong>der auch auf den aktuellen T\u00dcV Rheinland Dialogen \u201eMensch & Gesundheit\u201c gesprochen hat, <\/strong>greift die wichtigsten Leadership-Mythen auf. <\/strong><\/p>\n

\u00a0<\/em>\u201eIn der F\u00fchrungsforschung gibt es nichts, was es nicht gibt\u201c, res\u00fcmierte der Organisationspsychologe Prof. Nerdinger bereits im Jahr 1994. Und die Welt der F\u00fchrungsans\u00e4tze, der F\u00fchrungsmodelle, der F\u00fchrungsinstrumente ist seitdem nicht weniger bunt. Allein die F\u00fchrungskr\u00e4fteentwicklung treibt zahlreiche Bl\u00fcten, vom F\u00fchren mit Pferden und W\u00f6lfen, \u00fcber Pers\u00f6nlichkeitstrainings, Outdoor-Seminare mit und ohne Flo\u00dfbau bis hin zu mannigfaltigen Esoterikangeboten, um nur wenige Stichworte zu nennen. \u00c4hnlich verh\u00e4lt es sich mit Anforderungen an F\u00fchrungskr\u00e4fte. Hier ist genau zu pr\u00fcfen, was wirklich sinnvoll ist und einer genaueren Betrachtung \u2013 auch im Sinne des evidenzbasierten Managements \u2013 standh\u00e4lt oder sich vielleicht als Mythos erweist.<\/p>\n

Mythos 1: Kompetenz ist ein Modethema.<\/h2>\n

Die Handlungskompetenz von F\u00fchrungskr\u00e4ften und Mitarbeitern<\/a> kann nicht als verg\u00e4ngliches Trend- oder Modethema abgetan werden. Sie ist vielmehr als zeitloser Kern des unternehmerischen Wandels und als ein Garant f\u00fcr den Erfolg in der Industrie 4.0 zu sehen. Handlungskompetenz geht \u00fcber Wissen und formelle Qualifikation hinaus und fokussiert auch die praktische Anwendung von Wissen. Sie bew\u00e4hrt sich vor allem in neuartigen, unbekannten Situationen. Handlungskompetenz wurde schon in Zeiten \u201erelativer Stabilit\u00e4t\u201c als relevant erachtet. Umso mehr steigt die Bedeutung von Handlungskompetenz in Zeiten \u201edisruptiver\u201c, also exponentiell-sprunghafter Ver\u00e4nderungen. Die systematische Definition und Entwicklung relevanter Kompetenzen bleibt eine wichtige F\u00fchrungsaufgabe.<\/p>\n

Mythos 2: Fachkompetenz ist nicht wichtig.<\/h2>\n

Dies ist ein Mythos, den man seit vielen Jahren h\u00f6rt, oftmals von Beratern oder Trainern. Demnach ist Fachkompetenz<\/a> bei F\u00fchrungskr\u00e4ften gar nicht so wichtig. Viel wichtigere Erfolgsfaktoren seien soziale Kompetenzen und emotionale Intelligenz. Einer genaueren Betrachtung h\u00e4lt diese Aussage jedoch nicht stand. Hierf\u00fcr lassen sich weder in der Forschung noch in der Praxis Anhaltspunkte finden. Im operativen Gesch\u00e4ft finden sich selten F\u00fchrungskr\u00e4fte, die ohne ausgepr\u00e4gte Fachkompetenz dauerhaft erfolgreich agieren, allein schon, weil die Akzeptanz durch Mitarbeiter fehlen w\u00fcrde. Eine eingeschr\u00e4nkte Fachkompetenz l\u00e4sst sich nicht ohne Weiteres durch soziale Kompetenzen wie etwa Empathie oder Intuition kompensieren.<\/p>\n

Mythos 3: Sozialkompetenz ist der Erfolgsfaktor schlechthin.<\/h2>\n

Fr\u00fchere Studien (mit Prof. Kauffeld und Prof. Frieling) mit echten Teams aus Unternehmen nach dem Kasseler-Kompetenz-Raster (heute Act4-teams) haben im Rahmen von Leadership-Mythen die Rolle der Kompetenzen<\/a> untersucht. Das Kasseler-Kompetenz-Raster, kurz KKR, ist ein im Jahr 2000 am Institut f\u00fcr Arbeitswissenschaft der Universit\u00e4t Kassel entwickeltes Verfahren zur \u201eFremdeinsch\u00e4tzung der Probleml\u00f6sungskompetenz von Gruppen\u201c.\u00a0Eine Gruppe von f\u00fcnf bis sieben Mitarbeitern bearbeitete dazu ein aktuelles und relevantes Problem aus dem betrieblichen Ablauf<\/a> in 60 bis 90 Minuten.\u00a0Der Prozess der Problembearbeitung wurde dazu aufgeschrieben und anhand des KKR ausgewertet. Diese Untersuchung zeigte die Bedeutung insbesondere der Fach-, Methoden- und Selbstkompetenzen auf; soziale Kompetenzen differenzierten weniger bzw. kaum zwischen effektiven und weniger effektiven Probleml\u00f6segruppen.<\/p>\n

Mythos 4: F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen extrovertiert sein.<\/h2>\n

Die empirische Datenlage best\u00e4tigt dies nicht. Es gibt zahlreiche Gegenbeispiele von h\u00f6chst erfolgreichen und gleichzeitig wenig extrovertierten F\u00fchrungskr\u00e4ften<\/a> und Unternehmensgr\u00fcndern. F\u00fchrungskr\u00e4fte gelangen auf ganz unterschiedliche Weise zu Akzeptanz bei den Mitarbeitern<\/a> und Wirksamkeit im Unternehmen, etwa durch Beharrlichkeit, Ausdauer, Loyalit\u00e4t dem Unternehmen und den Mitarbeitern gegen\u00fcber, Zug\u00e4nglichkeit und vertrauensvollen Umgang. Extrovertierte Menschen kommen zwar leichter an F\u00fchrungsposten, sie sind aber dadurch nicht zwangsl\u00e4ufig erfolgreicher als andere.<\/p>\n

Mythos 5: Die Industrie 4.0 und der digitale Wandel sind ein neuer Lebensabschnitt f\u00fcr die deutschen Unternehmen.<\/h2>\n

Viele Unternehmen besch\u00e4ftigen sich schon seit Jahren mit der digitalen Transformation, durchg\u00e4ngigen Prozessen und der Entwicklung neuer Gesch\u00e4ftsmodelle. Die digitale Transformation ist f\u00fcr zukunftsorientierte Unternehmen schon lang im Fokus, auch wenn sie aktuell neue Impulse erf\u00e4hrt und an Fahrt gewinnt.<\/p>\n

Mythos 6: Wer verstehen will, was die Digitale Transformation bedeutet, muss ins Silicon Valley.<\/h2>\n

Denn hier sind demnach die Vordenker, die Trendsetter, die Vision\u00e4re des neuen Arbeitens zu finden. Doch sind wesentliche Aspekte der Unternehmenskultur \u201eunsichtbar\u201c. Auch l\u00e4sst sich vieles nicht \u201eeins-zu-eins\u201c \u00fcbertragen. Viele F\u00fchrungsinstrumente des Silicon Valley setzen zwar neue Impulse, tragen jedoch auch bekannte und vertraute Aspekte in sich. Bestimmte Konzepte wie die agile F\u00fchrung drohen zu Modew\u00f6rtern zu verkommen.<\/p>\n

Mythos 7: Digitalisierung ist vor allem eine Frage der Technologie.<\/h2>\n

Es besteht die Gefahr, die Digitalisierung<\/a> und Industrie 4.0 auf technologische Aspekte zu verengen. Es reicht oft nicht, eine App anzubieten. Zu einfach gedachte L\u00f6sungen geraten dann zu \u201edigitalen Seifenblasen\u201c, die in der Praxis zerplatzen. Nachhaltige Digitalisierungsprozesse betreffen zumeist auch Fragen der Kooperation, von Leadership und Unternehmenskultur bis hin zu Wertefragen<\/a>. Diese Fragen zu umgehen und sich auf Leadership-Mythen zur\u00fcckzuziehen, mag als attraktive Abk\u00fcrzung erscheinen, entpuppt sich zumeist aber als Sackgasse. Unternehmen brauchen zur erfolgreichen Digitalisierung Handlungskompetenzen. Es geht darum, die eigenen Kompetenzen zu reflektieren, zu kommunizieren und systematisch zu entwickeln. Ausprobieren, Scheitern und Lernen geh\u00f6rt ebenso dazu wie die richtige Kommunikation. Es gilt, Mitarbeitern Freiheiten einzur\u00e4umen, sich mit ihnen auszutauschen, zu wissen, was sie wollen und ihnen zu signalisieren, dass ihre Ideen willkommen sind. Auf gro\u00dfe Ver\u00e4nderungen, auf Wandel, auf eine unklare Zukunft, wie sie die Digitale Transformation<\/a> mit sich bringt, k\u00f6nnen Organisationen leichter reagieren, die auf Kompetenzen setzen. Ausprobieren, scheitern, verwerfen, seine Kompetenzen<\/a> erkennen und neue hinzugewinnen. All das ist keine Zauberformel. Aber es ist vielleicht ein Tipp, den man zugunsten erfolgreicher F\u00fchrung in Zeiten von Disruption und Digitaler Transformation als F\u00fchrungskraft noch st\u00e4rker beherzigen sollte.<\/p>\n

\u00dcber den Autor Dr. Sven Grote<\/strong>: Inhaber der Unternehmensberatung Fokus-K, mit Arbeits- und Forschungsschwerpunkten auf Kompetenzmessung, -modellierung, -entwicklung, -management. Weitere Schwerpunkte sind Per\u00adsonal- und Organisationsentwicklung, F\u00fchrung, Training und Transfer, Gruppenarbeit, Teamdiagnose, -entwicklung, -management, betriebliche Ver\u00e4nderungsprozesse, Prozessbegleitung, Gro\u00dfgruppenveranstaltungen. Lehrt\u00e4tigkeiten an Hochschulen, u.a. Leuphana in L\u00fcneburg, dem DISC an der Universit\u00e4t Kaiserslautern, Business and Information Technology School, Berlin, UNIKIMS, Kassel.\u00a0https:\/\/www.fokus-k.de<\/a><\/p>\n

\"KompetenzmanagementT\u00dcVRheinlandAkademie\"<\/a><\/p>\n

 <\/p>\n