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Wie gelingt die Kultur der Prävention?

Heute prägt VUCA die moderne Arbeitswelt: Sie unterliegt Volatility (Schwankungen), Uncertainty (Unsicherheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Widersprüchlichkeit), also dem, was wir heute als digitale Transformation und die damit verbundene Disruption bezeichnen. Wie lassen sich in Zeiten von VUCA der Gesundheitsschutz der Arbeitnehmer und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens miteinander in Einklang bringen? Dieser zentralen Frage geht Prof. Dr. med. Joachim E. Fischer im Interview mit tr-academy.com nach. Der Direktor des Mannheimer Instituts für Public Health an der Medizinischen Fakultät Mannheim der Universität Heidelberg sieht im „FreuSinn“ einen zentralen Faktor für eine gesunde und motivierende Führung 4.0. Seiner Auffassung nach ist die These, dass Prävention wichtiger ist denn Heilen, relevanter denn je.

Wie lassen sich Ihrer Meinung nach Gesundheitsschutz der Belegschaft und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens miteinander in Einklang bringen?

Der klassische Gesundheitsschutz bzw. die Kultur der Prävention der vergangenen Jahrzehnte basierte auf dem Abwenden von Gefahren durch technische Maßnahmen. Dort haben wir einen beispielhaft hohen Standard erreicht. Heute durchdringt Digitalisierung die Arbeit und erhöht den Anteil an Wissensarbeit. Der Anspruch auf flexible, individualisierte Lösungen nimmt gerade in der Industrie zu. Damit wandelt sich der Anspruch an Gesundheitsschutz. Das Abwenden von Gefahren tritt in den Hintergrund, bedeutsamer wird, die Fähigkeit zu stärken, die Herausforderungen bewältigen zu können. Zur Komplexität tritt eine wachsende Unvorhersehbarkeit und Unsicherheit, häufig sogar Widersprüchlichkeit – die durch aktuelle Politik, sei es Brexit oder amerikanische Zölle nicht gerade gemindert wird.

Menschen brauchen aber, um ihre Potenziale abrufen zu können ausreichende Sicherheit. Die Idee, mit klassischer Gesundheitsförderung in Betrieben, etwa dem Veggie-Tag in der Kantine, dem Gesundheitstag oder der Rückenschule hier einen Beitrag zu leisten, greift deutlich zu kurz. Die neue Chance aber ist, dass das, was den Beschäftigten hilft, ihre Potenziale zu entfalten und damit die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu steigern, häufig auch gut ist für die psychische Gesundheit. Hier gilt es die möglichen Schnittmengen bestmöglich zu finden – das wäre eine neue „Kultur der Prävention“.

Sie sehen im „FreuSinn“ einen zentralen Faktor für eine gesunde und motivierende Führung 4.0. Doch was genau ist damit gemeint?

Ursprünglich aus reiner wissenschaftlicher Neugier haben wir über 20.000 Menschen befragt, ob sie sich morgens beim Aufwachen darauf freuen, zur Arbeit zu gehen und ob ihre Arbeit dazu beiträgt, dass sie ihr Leben als sinnvoll erleben. Wir waren recht überrascht, als bis hin zu biologischen Markern diejenigen Beschäftigten gesünder waren und sich als leistungsfähiger beschrieben, die beiden Aussagen voll zustimmen können. Daraus entstand die Wortneuschöpfung FreuSinn. Offenbar ist Freude – nicht Spaß – bei der Arbeit und dazu die Tätigkeit als sinnvoll zu erleben nahe an dem, was andere mit Flow beschreiben. Und wir wissen aus der neurobiologischen Forschung, dass unter solchen Bedingungen das Frontalhirn besonders rege ist. Im Frontalhirn denken, entscheiden, erfinden, beurteilen, planen wir – vereinfacht gesagt – genau das was heute die Wissensgesellschaft braucht.

Wenn die Wertschöpfung eines Unternehmens zunehmend davon abhängt, dass Beschäftigte ihr Frontalhirn benutzen und es nicht bei der Pforte in den Leerlauf herunterfahren, dann ist die Aufgabe für Führungskräfte auf allen Ebenen der Hierarchie für mehr „FreuSinn“ zu sorgen. Das macht die Führungsaufgabe nicht unbedingt einfacher, denn es gibt dafür keine Kochbuchrezepte. Manchmal gilt es einen störenden Prozess zu vereinfachen, manchmal ist es das individuelle Ermöglichen von Home-Office, in anderen Abteilungen müssen psychosoziale Brunnenvergifter entfernt werden, die das Team stören. Eine wichtige Aufgabe ist, die allgegenwärtige Unsicherheit glaubwürdig abzufedern, sei es die Unsicherheit durch befristete Verträge (etwa bei uns im Wissenschaftsbetrieb) oder die Unsicherheit durch die Märkte. Und weil unter Belastung und mit zunehmender Erschöpfung viele Menschen gereizter reagieren, kommt der täglichen Pflege des Betriebsklimas eine immer größere Bedeutung zu.

Wir haben kürzlich Daten aus einer repräsentativen Studie des Bundesarbeitsministeriums ausgewertet, die im Fragebogen einerseits eine international gebräuchliche Skala für seelisches Wohlbefinden und andererseits eine Skala für Begeisterung, Engagement und Brennen für die Arbeit enthielt: 40 % der Beschäftigten sind sowohl engagiert als auch psychisch gesund. Eine Arbeit, die einen gesund erhält, ist also längst reale Möglichkeit. Empirische Daten aus mehreren Studien weisen sogar übereinstimmend darauf hin, dass Menschen, die freiwillig länger arbeiten und sich nützlich fühlen, auch länger leben. Führungskräfte müssen sich also fragen, was sie heute, morgen, aus eigener Kraft ohne großartige Weiterbildung dazu beitragen können, den FreuSinn-Faktor zu mehren. Ob es nun die Stadtreinigung ist, die Altenpflege, die Bandarbeit bei einem Automobilzulieferer oder das Architekturbüro. In allen Branchen kennen wir Unternehmen, die das hinbekommen. Dann sind die Fehlzeiten gering und die Wertschöpfung stimmt. Fast nichts wirkt nachhaltiger, als eine echte aufrichtige Anerkennung für eine gute Leistung. Und zwar nicht durch eine Bonuszahlung am Ende vom Jahr, sondern etwa durch einen dankenden Händedruck sofort.

Wir haben in eigenen Daten die Wirkungen von klassischer Gesundheitsförderung mit dem FreuSinn-Faktor verglichen. Während 10 % besseres Gesundheitsverhalten nur mit 1 % auf die Gesundheit und mit etwas mehr als einem halben Prozent auf die Produktivität einzahlt, bringen 10 % mehr FreuSinn etwa 5 % mehr Produktivität. Kein Wunder, dass der Business-Health-Culture Index der SAP, der in der Hälfte der Fragen die Qualität von Führung und Unterstützung beurteilt, bei der SAP zu einem bedeutsamen internen Key-Performance-Indikator aufgestiegen ist. PWC hat für SAP ausgerechnet, dass sich 1 % Verbesserung im Business-Health-Culture-Index in 65-75 Millionen € mehr Profit niederschlägt. Das ist kein Geheimnis, sondern öffentlich nachlesbar im Online-Geschäftsbericht der SAP. Wer daher heute bei klassischen Angeboten der Gesundheitsförderung für Einzelpersonen stehen bleibt, schöpft die Potenziale eines ganzheitlichen Gesundheitsmanagements nicht aus.

Wo sehen Sie Möglichkeiten betrieblicher Vereinbarungen zu dem, was das Gesundheitswesen nicht löst?

Das Gesundheitswesen ist exzellent, wenn es um die Reparatur von akuten Erkrankungen geht mit einer klaren medizinisch fassbaren Ursache und Behandlungsmöglichkeit. Das Gesundheitswesen ist aber gar nicht darauf ausgerichtet, die Arbeitsfähigkeit und die Wertschöpfungsfähigkeit von Beschäftigten zu erhalten. Wenn beispielsweise Beschäftigte psychisch so eingeschränkt sind, dass sie zwar noch gerade so im Alltag funktionieren und nicht in eine psychiatrische Klinik müssen, aber nicht mehr wertschöpfend arbeiten können – dann offeriert unser Gesundheitswesen nur Wartezeiten und keine Lösungen.

Hier entsteht also zwischen dem klassischen, technischen Gesundheitsschutz und dem Gesundheitswesen ein bedeutsamer Gestaltungsraum für eine das Psychosoziale mit einbeziehende Gesundheitsfürsorge. Das betrifft ein breites Feld möglicher Aktivitäten, die auf den Einzelnen abzielen, etwa von Familienhilfe bei Problemlagen wie Pflege von Angehörigen über Frühintervention bei Schmerz oder psychischen Beschwerden, bis hin zu einer sinnvollen Flexibilisierung der Arbeitszeiten oder Arbeitsorte.

Das betrifft aber vor allem die Gestaltung von Arbeit, also das Gestalten der Verhältnisse, unter denen die Menschen arbeiten. Standen hier früher Immissionen, Lärm, Gefahren, Licht im Vordergrund, gilt es heute die psychosozialen Immissionen und den „psychischen Lärm“ in den Griff zu bekommen. Was dabei bei aller Gefährdungsbeurteilung vergessen wird: die Psyche profitiert vor allem auch von Ressourcen, also auf das was einem hilft, Herausforderungen zu bewältigen. Es geht also nicht nur darum, Belastungen zu mindern und Gefahren abzuwenden. Anders als in der technischen Gefährdungsabwendung gilt für die Psyche: Am wichtigsten ist, was einen stärkt. Sie können nicht die Krebsgefahr durch Asbest durch psychische Haltung abwenden. Aber sie können als Team eine große Aufgabe gemeinsam lösen und davon bleibt das Erfolgserlebnis und bei allen steigt die Gewissheit und Zuversicht, das nächste Problem auch wieder gemeinsam lösen zu können.

Als ich ein Kind war, warb Esso mit dem „Tiger im Tank“. Der „Tiger im Tank“ für die Wertschöpfung ist erlebte Freude und Sinnhaftigkeit bei der Arbeit zu mehren. Die Titelgeschichte des aktuellen Harvard Business Review lautet: „when work has meaning – how to turn purpose into performance“.

Herr Prof. Fischer, vielen Dank für das Gespräch.

Christina Strotmann