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New Work: Vom Beruf zur Kompetenz

Wer seine Arbeitskraft vermarkten will, muss flexibel und lernbereit sein. Kaum einer arbeitet sein Leben lang im selben Beruf. Wer wettbewerbsfähig bleiben will, muss seine Kompetenzen weiterentwickeln. Das gilt für Unternehmen wie Arbeitnehmer. In den USA sind Kompetenzen stellenweise bereits wichtiger als der einst erworbene Berufsabschluss. Ist das die Zukunft?

Die immer kürzere Halbwertszeit einmal erworbenen Wissens hat sich mit dem Einzug des Computers, der Rationalisierung und Automatisierung weiter verkürzt. Schon seit den achtziger Jahren wird immer deutlicher, dass es ohne lebenslanges Lernen in vielen Berufen nicht weitergeht. Die Berufsidee, die darauf fußt, eine fest definierte Ausbildung durchlaufen zu haben und seitdem sich durch reines training on the job weiterzuentwickeln, gerät immer mehr in die Defensive. Heute ist der Beruf allenfalls eine Eintrittskarte fürs Foyer des Berufslebens, die nach wenigen Jahren kaum noch als Ticket für die nächsten Ebenen der Karriereleiter taugt.

New Work im Zeitalter der Digitalisierung

In den entwickelten Volkswirtschaften des Westens zeichnet sich bereits seit den neunziger Jahren ab, dass sich die Idee des Berufs wandelt. In den USA erkannte der Clinton-Arbeitsminister Robert Reich schon früh, dass man auch für die Mittelschicht ohne Hochschulabschluss einen Zugang zum Arbeitsmarkt finden muss. Inspiriert von den Thesen über „New Work“ von Frithjof Bergman entstanden Beschäftigungs- und Bildungsprogramme, die nicht mehr an den Defiziten, sondern an den vorhandenen Kompetenzen von Langzeitarbeitslosen ansetzten. Mit der Digitalisierung erlebt der Ansatz von „New Work“ eine Renaissance. Wieder ist das Motiv, auch geringer bildungsprivilegierten Menschen einen Zugang zum Arbeitsmarkt zu eröffnen. Heute sind der Fachkräftemangel und mangelnde Digitalkompetenzen in den Unternehmen der Grund für die neuen Qualifizierungsprogramme.

TechHire setzt auf Kompetenzen jenseits von formaler Qualifikation

If you can do the job, you should get the job: Seit 2015 expandiert in den USA das Sozialunternehmen TechHire, das in Sozialpartnerschaft mit 1.300 Arbeitgebern  über 200 Ausbildungseinrichtungen in 72 Kommunen betreibt. Das Modell erinnert ein in Ansätzen an ein komprimiertes Duales Ausbildungsprogramm nach deutschem Modell. Mit online durchgeführten Eingangstests ermitteln die Experten Kompetenzen und Interessen. Danach folgen Gespräche auch mit potenziellen Arbeitgebern. Nach einigen Monaten ganztägiger Schulungen absolvieren die Teilnehmer ein Praktikum in Unternehmen. Unterschiedlichste lokale TechHire-Unternehmen sind auf Qualifizierungen in Technologiebranchen spezialisiert. Vor allem haben sie das Matching zwischen Arbeitssuchenden, Arbeitgebern, Lehrkräften, Politik und lokalen Trainingsgruppen verbessert: Das eingesetzte Tool training finder“, das Businessnetzwerk LinkedIn entwickelt hat, vernetzt relevante Informationen über Kompetenzprofile und Einkommensmöglichkeiten, dafür erforderliche Fähigkeiten, Ausbildungsprogramme und Stellenangebote für verschiedene Stellenausschreibungen.

So haben auch Bewerber eine Chance, die formal keine Qualifikationen mitbringen, aber Kompetenzen, die sie unter Umständen sogar im Selbststudium erworben haben, gezielt zu fördern, um sie in Jobs zu bringen. So haben z.B. auch Autodidakten eine Chance, die in ihrer Freizeit an Computern schrauben und nach einer Qualifizierung einen mit 40.000 Dollar bezahlten Job als Softwaretester bekleiden. Durch den kompetenzorientierten Ansatz konnte TechHire bereits 4.000 Vakanzen in Unternehmen besetzen, die sonst vermutlich heute noch frei wären.

Fazit: Kompetenzentfaltung schafft Berufung

TechHire hat es mit seinen Partnern also auf eine unbürokratische und vor allem intelligente Weise geschafft, durch Kompetenzförderung einen Beitrag dazu zu leisten, den Fachkräftemangel in Unternehmen etwas einzudämmen und Menschen neue individuelle Perspektiven zu vermitteln. Eine Mission, der sich auch die TÜV Rheinland Akademie vor allem im Bereich technische Berufe verschrieben hat. Denn in der Digitalisierung entstehen fortwährend neue Anforderungsprofile, für die es gilt, entsprechende Kompetenzmodelle zu etablieren, die es Mensch und Organisationen ermöglichen, handlungsfähig zu bleiben und Gegenwart wie Zukunft aktiv zu gestalten. Künstliche Intelligenz, Digitalisierung und Automatisierung werden viele neue Jobs schaffen, die von den heute „Ausgelernten“ übernommen werden müssen. Der Weg dorthin ist Kompetenzentwicklung on the Job, aktiv unterstützt von Unternehmen, die den Wert des lebenslangen Lernens erkannt haben. Daneben gilt es, im Bereich der beruflichen Erstausbildung junger Menschen das richtige Fundament zu legen und bereits heute an die Anforderungen von morgen zu denken. Anwendungsfälle der TÜV Rheinland Academy, die als Partner Regierungen in verschiedensten Ländern weltweit darin unterstützt, Kompetenzentwicklung über das duale Ausbildungssystem nach deutschem Modell zu etablieren, schließen die technische Bildungslücke zwischen staatlichen Schulen und Studienabschlüssen und den Anforderungen der Industrie. So werden Mensch und Unternehmen aktiv befähigt, die Herausforderungen der digitalen Transformation zu meistern. In Einzelfall sorgen Personenzertifizierungen dafür, herauszufinden, ob Kompetenzen tatsächlich immer auf dem neuesten Stand sind und stellen ein einheitliches Qualitätsniveau der Mitarbeiter im Unternehmen sicher.

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Wo arbeiten die meisten Fachleute für Künstliche Intelligenz?

Im Allgemeinen bezeichnet künstliche Intelligenz den Versuch, bestimmte Entscheidungsstrukturen des Menschen nachzubilden, indem z. B. ein Computer so gebaut und programmiert wird, dass er relativ eigenständig Probleme bearbeiten kann. Oftmals wird damit aber auch eine nachgeahmte Intelligenz bezeichnet, wobei durch meist einfache Algorithmen ein „intelligentes Verhalten“ simuliert werden soll, etwa bei Computerspielen. Im Verständnis des Begriffs Künstliche Intelligenz spiegelt sich oft die aus der Aufklärung stammende Vorstellung vom „Menschen als Maschine“ wider, dessen Nachahmung sich die sogenannte starke KI zum Ziel setzt: eine Intelligenz zu erschaffen, die das menschliche Denken mechanisieren soll,[1] bzw. eine Maschine zu konstruieren und zu bauen, die intelligent reagiert oder sich eben wie ein Mensch verhält. (Quelle: Wikipedia) Aber auch Künstliche Intelligenz kommt ohne Fachleute nicht weit. Einer Erhebung auf LinkedIn zufolge gibt es in den USA die meisten Experten für KI weltweit (Künstliche Intelligenz = engl. Artificial Intelligence).

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Effizientes Fahren: Kampf dem Bleifuß

In Chile ist der Transport- und Verkehrssektor mit 33 Prozent einer der größten Energieverbraucher des Landes. Allein die Transporte im Bereich Bergbau und Industrie machen 82 Prozent aus. Der Energieverbrauch basiert hauptsächlich auf fossilen Brennstoffen, mit allen damit verbundenen wirtschaftlichen und ökologischen Auswirkungen. Vor diesem Hintergrund hat TÜV Rheinland Akademie in Chile ein Fahrtraining für „Effizientes Fahren“ für den öffentlichen Sektor entwickelt. Bis heute haben mehr als 1.000 Fahrer aus der chilenischen Regierung diese Trainings durchlaufen.

In Chile ist „effizientes Fahren“ noch kein wirklich bekanntes Konzept. Ziel ist ein schonender und umsichtiger Fahrstil, der den Energieverbrauch nicht unnötig in die Höhe treibt und die Lebensdauer des Fahrzeugs verlängert. Vorteile eines solchen Fahrstils sind

  • Energievorteile wie geringerer Kraftstoffverbrauch
  • Umweltvorteile: Reduzierung der Treibhausgasemissionen in der Atmosphäre
  • Wirtschaftliche Vorteile: weniger Wartungs- und Betriebskosten
  • Soziale Vorteile: sichereres Fahren auf allen Straßen

Mit dem klaren Ziel, die Ressourcen der Regierung effizienter zu nutzen, hatte das chilenische Energieministerium TÜV Rheinland Akademie Chile 2015 mit der Ausbildung von Fahrern im öffentlichen Nahverkehr beauftragt. Während der drei Jahre des Programms wurden mehr als 1000 Fahrer geschult. Zu den Erfolgsfaktoren zählen die Experten im Team, aber auch die Erfahrung, die Professionalität und das Management der Teilnehmer durch die Tutoren. Die Trainer verfügen über mehr als zehn Jahre Erfahrung in der beruflichen und nichtberuflichen Fahrerausbildung, andere haben einen pädagogischen Abschluss mit Erfahrung in Fahrschulen und Verkehrsunternehmen. Einem der Teilnehmer zufolge, Marcelo Ramìrez, Regional Manager des Professional Energy Efficiency Program, Energy Efficiency Division der Region Atacama, kam das Projekt bei seiner ersten Umsetzung gleich gut an, sowohl mit Blick auf den Inhalt, die Kompetenz der Trainer und die Arbeitsmethodik.

Stolz ist das Team vor allem darauf, das Hauptziel des Projekts erreicht zu haben: den Kraftstoffverbrauch so signifikant gesenkt zu haben, dass Ergebnisse messbar und greifbar werden. Der durchschnittliche Jahresverbrauch der chilenischen Regierung liegt bei rund 2 Millionen Litern Kraftstoff im Jahr. Bei konsequenter Anwendung eines effizienten Fahrstils spart die Regierung bis zu 142.000 Liter pro Jahr ein, das entspricht einer monetären Einsparung von rund 139.000 Euro jährlich.

Für TÜV Rheinland Akademie Chile war das Trainingsprogramm nicht nur in Bezug auf die konkreten Einsparungsziele eine spannende Herausforderung. Das Team war einerseits dafür verantwortlich, innerhalb verschiedenster Bereiche der chilenischen Regierung neue Kompetenzen zu vermitteln. Zugleich befand sich TÜV Rheinland Akademie Chile in der Rolle des Mittlers für den ganz konkreten Aktionsplan der chilenischen Regierung, den Energieverbrauch deutlich zu senken, unter anderem durch Maßnahmen, die das Bewusstsein für effizientes Fahren schärfen, aber auch durch ganz konkrete Handlungsanleitungen. In beiden Fällen ging es darum, dass die Regierung möglichst immer mit gutem Beispiel vorangeht.

Mehr über TÜV Rheinland Akademie Chile.

Tipps zum effizienten Fahren in bewegten Bildern.

Blick über den Tellerrand: Wie handhaben andere Länder und Unternehmen das Thema?

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Hören Sie nicht auf zu träumen! 

Astronaut, Fußballprofi, Prinzessin: Erinnern Sie sich noch daran, was Sie früher einmal werden wollten? Nicht alle Kindheitsträume gehen in Erfüllung. Aber manchmal ist der Traumjob trotzdem nur einen Steinwurf entfernt. Lassen Sie sich inspirieren – von Erfolgsgeschichten rund um den Globus.

Zeiten ändern sich. Berufswünsche kaum: Seit Jahrzehnten träumen kleine Jungs davon, Polizist oder Pilot zu werden, Mädchen wünschen sich in der Regel eine berufliche Karriere als (Tier-)Ärztin oder Lehrerin. Sophia war jedoch anders: Sie tüftelte schon im Grundschulalter am liebsten mit Technik herum. Steckspielzeug, Lego-Roboter, Computer – erst wenn sie genau wusste, wie etwas funktioniert, war sie zufrieden. Später träumte sie davon, eine eigene IT-Firma zu leiten. Ein Traum, den sie sich erfüllt hat: Gemeinsam mit zwei Freunden gründete Sophia ihr eigenes Start Up. „Damit mein Unternehmen weiterwächst, muss ich immer auf dem neuesten Stand der Technik bleiben“, sagt sie. Die Trainer der TÜV Rheinland Akademie helfen ihr dabei. Sie kommen selbst aus der Praxis und sind auf Du und Du mit Innovationen und Digitalisierung.

> In diesem Video erfahren Sie die ganze Geschichte von Sophia.

Glück macht produktiv

Die TÜV Rheinland Akademie ist Spezialist für die Aus- und Weiterbildung in technischen Berufen und bietet Unternehmen, Berufsanfängern und Professionals eine Vielzahl an Möglichkeiten, ihr ganz persönliches Potenzial zu entfalten. Davon hat auch Mohammed aus Indien profitiert. Ursprünglich wollte er Rennfahrer werden. Heute arbeitet er als Mechatroniker bei einem internationalen Automobilkonzern. Nicht zuletzt, weil er beim Vocational Training der TÜV Rheinland Akademie genau die duale Berufsausbildung nach deutschem Vorbild erfahren hat, die Grundlage ist, um bei Global Playern überhaupt eine Chance für ein Vorstellungsgespräch zu bekommen. Er hat es geschafft, obwohl er aus einfachen Verhältnissen stammt und das Geld für eine Ausbildung fehlte. „Die Ausbildung wurde finanziell gefördert und war top. Deshalb kann ich heute meinen Traum leben“, erzählt er. Gut für seinen Arbeitgeber! Schließlich sind Studien zufolge glückliche Mitarbeiter rund 20 Prozent produktiver als ihre unzufriedenen Kollegen.

> In diesem Video erfahren Sie die ganze Geschichte von Mohammed.

Von Menschen wie Sophia oder Mohammed könnte es weltweit noch mehr geben. Noch fühlt sich laut Gallup Engagement Index in den USA gerade mal jeder dritte Arbeitnehmer (33 Prozent) emotional an seinen Job gebunden. Und das ist schon der weltweite Spitzenwert. In der Europäischen Union ist nur rund jeder zehnte Arbeitnehmer (11 Prozent) glücklich mit seinem Job, jeder vierte (25 Prozent) hat dagegen innerlich bereits gekündigt.

Warum ist das so? Zum einen konzentrieren sich viele Unternehmen ausschließlich auf das operative Geschäft und verlieren dabei die Mitarbeiterentwicklung aus dem Auge. Zum anderen verfolgen aber auch Angestellte ihre Karriereziele nicht konsequent genug. Dass es auch anders geht, zeigt das Beispiel von John: Er wollte schon als Kind hoch hinaus. Heute arbeitet er in seinem Traumberuf und bewegt als Kranführer tonnenschwere Bauträger. Der Weg dorthin war nicht immer leicht. „Ich habe ganz unten angefangen, mein Ziel aber immer im Blick behalten“, erinnert sich John. Dann finanzierte sein Arbeitgeber ihm die Ausbildung zum Kranführer, die Prüfung absolvierte er bei  PersCert TÜV. Die Personenzertifizierung ist für ihn nicht nur ein Abschluss, sondern Kickoff für eine erfolgreiche internationale Laufbahn, die ihm viele Perspektiven bietet.

> In diesem Video erfahren Sie die ganze Geschichte von John.

Passgenaue E-Learning-Angebote für jeden

Es ist also nicht immer der direkte Weg, der zum Traumjob führt, aber genau das sollte man auch voraussetzen und sich entsprechend informieren. Vor allem die zunehmende Digitalisierung und Automatisierung bietet spannende, mitunter ungeahnte Entwicklungsmöglichkeiten. So braucht es beispielsweise heute kein Informatikstudium mehr, um Unternehmen vor Hackern, Viren & Co. zu schützen. Das kann Jane bestätigen: Sie verzichtete aufs Studium und belegte stattdessen passgenaue E-Learning-Angebote bei der TÜV Rheinland Akademie. Heute arbeitet sie als IT-Expertin und setzt weiterhin auf digitale Trainings. „Wir haben zum Beispiel mit der TÜV Rheinland Akademie einen individuellen Kurs zum Thema Cybersecurity für unser Unternehmen entwickelt“, erzählt sie. „Der funktioniert richtig gut!“

> In diesem Video erfahren Sie die ganze Geschichte von Jane.

Auch Paul entschied sich im Rahmen einer Weiterbildung für einen Lehrgang bei der TÜV Rheinland Akademie und war von den praxisorientierten Angeboten hellauf begeistert. Kurzerhand bewarb er sich als Trainer. Mit Erfolg. Heute teilt er sein Fachwissen mit Berufseinsteigern und Führungskräften auf der ganzen Welt. „Früher war ich ein tüftelnder Elektrotechniker daheim. Heute gebe ich weltweit neue Impulse“, berichtet er stolz. „Schön, dass ich meinen Traum mit so vielen Menschen teilen und mein Wissen selbst weitergeben kann – damit andere ihren Traum ebenfalls verwirklichen können.“

> In diesem Video erfahren Sie die ganze Geschichte von Paul.

Sie haben hoffentlich auch noch nicht aufgehört zu träumen! Erfahren Sie mehr darüber, wie die Angebote der TÜV-Rheinland Akademie Sophia, Mohammed, John, Jane und Paul auf ihrem Karriereweg unterstützt haben, oder finden Sie selbst heraus, welche Chancen sich Ihnen durch die Aus- und Weiterbildung bei der TÜV Rheinland Akademie weltweit bieten. Lassen Sie sich inspirieren! Mehr unter www.tuv.com/academy.

Mythen der Führung_SvenGrote_TÜVRheinland

7 Mythen zum Thema Leadership, die Führungskräfte besser gleich streichen

Wie können, wie müssen Manager und Führungskräfte im Kontext der Digitalen Transformation dafür sorgen, dass Teams und der einzelne Mitarbeiter gesund, qualifiziert und motiviert bleiben – und das trotz Veränderungsdruck und dynamischen Prozessen? Zum Beispiel erst einmal selbstkritisch sein: Denn, wenn es nicht läuft im Unternehmen, Produktivität und Innovationsrate hinter den Erwartungen zurückbleiben und das Unternehmen am Markt immer weiter zurückfällt, kann auch das Nebeneinander überkommener und neuer Führungsmodelle die Ursache dafür sein. So manche Führungskraft klammert sich gern an überholte Modelle der Personalführung – und hofft zugleich, den Wandel irgendwie erfolgreich zu überstehen. Dr. Sven Grote, der auch auf den aktuellen TÜV Rheinland Dialogen „Mensch & Gesundheit“ gesprochen hat, greift die wichtigsten Führungsmythen auf.

 „In der Führungsforschung gibt es nichts, was es nicht gibt“, resümierte der Organisationspsychologe Prof. Nerdinger bereits im Jahr 1994. Und die Welt der Führungsansätze, der Führungsmodelle, der Führungsinstrumente ist seitdem nicht weniger bunt. Allein die Führungskräfteentwicklung treibt zahlreiche Blüten, vom Führen mit Pferden und Wölfen, über Persönlichkeitstrainings, Outdoor-Seminare mit und ohne Floßbau bis hin zu mannigfaltigen Esoterikangeboten, um nur wenige Stichworte zu nennen. Ähnlich verhält es sich mit Anforderungen an Führungskräfte. Hier ist genau zu prüfen, was wirklich sinnvoll ist und einer genaueren Betrachtung – auch im Sinne des evidenzbasierten Managements – standhält oder sich vielleicht als Mythos erweist.

Mythos 1: Kompetenz ist ein Modethema. Die Handlungskompetenz von Führungskräften und Mitarbeitern kann nicht als vergängliches Trend- oder Modethema abgetan werden. Sie ist vielmehr als zeitloser Kern des unternehmerischen Wandels und als ein Garant für den Erfolg in der Industrie 4.0 zu sehen. Handlungskompetenz geht über Wissen und formelle Qualifikation hinaus und fokussiert auch die praktische Anwendung von Wissen. Sie bewährt sich vor allem in neuartigen, unbekannten Situationen. Handlungskompetenz wurde schon in Zeiten „relativer Stabilität“ als relevant erachtet. Umso mehr steigt die Bedeutung von Handlungskompetenz in Zeiten „disruptiver“, also exponentiell-sprunghafter Veränderungen. Die systematische Definition und Entwicklung relevanter Kompetenzen bleibt eine wichtige Führungsaufgabe.

Mythos 2: Fachkompetenz ist nicht wichtig. Dies ist ein Mythos, den man seit vielen Jahren hört, oftmals von Beratern oder Trainern. Demnach ist Fachkompetenz bei Führungskräften gar nicht so wichtig. Viel wichtigere Erfolgsfaktoren seien soziale Kompetenzen und emotionale Intelligenz. Einer genaueren Betrachtung hält diese Aussage jedoch nicht stand. Hierfür lassen sich weder in der Forschung noch in der Praxis Anhaltspunkte finden. Im operativen Geschäft finden sich selten Führungskräfte, die ohne ausgeprägte Fachkompetenz dauerhaft erfolgreich agieren, allein schon weil die Akzeptanz durch Mitarbeiter fehlen würde. Eine eingeschränkte Fachkompetenz lässt sich nicht ohne weiteres durch soziale Kompetenzen wie etwa Empathie oder Intuition kompensieren.

Mythos 3: Sozialkompetenz ist der Erfolgsfaktor schlechthin. Frühere Studien (mit Prof. Kauffeld und Prof. Frieling) mit echten Teams aus Unternehmen nach dem Kasseler-Kompetenz-Raster (heute Act4-teams) haben die Rolle der Kompetenzen untersucht. Das Kasseler-Kompetenz-Raster, kurz KKR, ist ein im Jahr 2000 am Institut für Arbeitswissenschaft der Universität Kassel entwickeltes Verfahren zur „Fremdeinschätzung der Problemlösungskompetenz von Gruppen“. Eine Gruppe von fünf bis sieben Mitarbeitern bearbeitete dazu ein aktuelles und relevantes Problem aus dem betrieblichen Ablauf in 60 bis 90 Minuten. Der Prozess der Problembearbeitung wurde dazu aufgeschrieben und anhand des KKR ausgewertet. Diese Untersuchung zeigte die Bedeutung insbesondere der Fach-, Methoden- und Selbstkompetenzen auf; soziale Kompetenzen differenzierten weniger bzw. kaum zwischen effektiven und weniger effektiven Problemlösegruppen.

Mythos 4: Führungskräfte müssen extrovertiert sein. Die empirische Datenlage bestätigt dies nicht. Es gibt zahlreiche Gegenbeispiele von höchst erfolgreichen und gleichzeitig wenig extrovertierten Führungskräften und Unternehmensgründern. Führungskräfte gelangen auf ganz unterschiedliche Weise zu Akzeptanz bei den Mitarbeitern und Wirksamkeit im Unternehmen, etwa durch Beharrlichkeit, Ausdauer, Loyalität dem Unternehmen und den Mitarbeitern gegenüber, Zugänglichkeit und vertrauensvollen Umgang. Extrovertierte Menschen kommen zwar leichter an Führungsposten, sie sind aber dadurch nicht zwangsläufig erfolgreicher als andere.

Mythos 5: Die Industrie 4.0 und der digitale Wandel ist ein neuer Lebensabschnitt für die deutschen Unternehmen. Viele Unternehmen beschäftigen sich schon seit Jahren mit der digitalen Transformation, durchgängigen Prozessen und der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle. Die digitale Transformation ist für zukunftsorientierte Unternehmen schon lang im Fokus, auch wenn sie aktuell neue Impulse erfährt und an Fahrt gewinnt.

Mythos 6: Wer verstehen will, was die Digitale Transformation bedeutet, muss ins Silicon Valley. Denn hier sind demnach die Vordenker, die Trendsetter, die Visionäre des neuen Arbeitens zu finden. Doch sind wesentliche Aspekte der Unternehmenskultur „unsichtbar“. Auch lässt sich vieles nicht „eins-zu-eins“ übertragen. Viele Führungsinstrumente des Silicon Valley setzen zwar neue Impulse, tragen jedoch auch bekannte und vertraute Aspekte in sich. Bestimmte Konzepte wie die agile Führung drohen zu Modewörtern zu verkommen.

Mythos 7: Digitalisierung ist vor allem eine Frage der Technologie. Es besteht die Gefahr, die Digitalisierung und Industrie 4.0 auf technologische Aspekte zu verengen. Es reicht oft nicht, eine App anzubieten. Zu einfach gedachte Lösungen geraten dann zu „digitalen Seifenblasen“, die in der Praxis zerplatzen. Nachhaltige Digitalisierungsprozesse betreffen zumeist auch Fragen der Kooperation, der Führung und Unternehmenskultur bis hin zu Wertefragen. Diese Fragen zu umgehen, mag als attraktive Abkürzung erscheinen, entpuppt sich zumeist aber als Sackgasse. Unternehmen brauchen zur erfolgreichen Digitalisierung Handlungskompetenzen. Es geht darum, die eigenen Kompetenzen zu reflektieren, zu kommunizieren und systematisch zu entwickeln. Ausprobieren, Scheitern und Lernen gehört ebenso dazu wie die richtige Kommunikation. Es gilt, Mitarbeitern Freiheiten einzuräumen, sich mit ihnen auszutauschen, zu wissen, was sie wollen und ihnen zu signalisieren, dass ihre Ideen willkommen sind. Auf große Veränderungen, auf Wandel, auf eine unklare Zukunft, wie sie die Digitale Transformation mit sich bringt, können Organisationen leichter reagieren, die auf Kompetenzen setzen. Ausprobieren, scheitern, verwerfen, seine Kompetenzen erkennen und neue hinzugewinnen. All das ist keine Zauberformel. Aber es ist vielleicht ein Tipp, den man zugunsten erfolgreicher Führung in Zeiten von Disruption und Digitaler Transformation als Führungskraft noch stärker beherzigen sollte.

Dr.SvenGrote_Speaker_TÜVRheinlandDialogue

Über den Autor Dr. Seven Grote: Inhaber der Unternehmensberatung Fokus-K, mit Arbeits- und Forschungsschwerpunkten auf Kompetenzmessung, -modellierung, -entwicklung, -management. Weitere Schwerpunkte sind Per­sonal- und Organisationsentwicklung, Führung, Training und Transfer, Gruppenarbeit, Teamdiagnose, -entwicklung, -management, betriebliche Veränderungsprozesse, Prozessbegleitung, Großgruppenveranstaltungen. Lehrtätigkeiten an Hochschulen, u.a. Leuphana in Lüneburg, dem DISC an der Universität Kaiserslautern, Business and Information Technology School, Berlin, UNIKIMS, Kassel. https://www.fokus-k.de

 

 

Zusammenarbeit von Mensch und Künstlicher Intelligenz

Wie Mensch und Künstliche Intelligenz in Zukunft Hand in Hand arbeiten

Künstliche Intelligenz und Digitalisierung produzieren täglich neue Schlagzeilen. Der Tenor der Berichterstattung schwankt zwischen Bewunderung und Mahnung. Wie können Menschen und Maschinen in Zukunft zusammenarbeiten? Oder werden sie gar nicht zusammenarbeiten, weil Maschinen die Arbeit übernehmen?

Das Bild von künstlicher Intelligenz ist in weiten Teilen der Bevölkerung von Boulevard und Filmindustrie geprägt. Besiegen lernende Maschinen die menschlichen Großmeister in Schach oder Go, macht sich mediale Genugtuung breit. Künstliche Intelligenz repräsentiert den Gipfel menschlichen Ideenreichtums. In den Filmen der Matrix- und Terminator-Reihen haben Maschinen hingegen längst die Kontrolle über eine versklavte Menschheit übernommen. Die Stimmung oszilliert zwischen Angst und Bewunderung. So wählte das Handelsblatt in einem Kommentar auch den kleinsten gemeinsamen Nenner, in dem KI als Fluch und Segen bezeichnet wurde.[1]

KI ist gekommen, um zu bleiben

Hochgradig spezialisierte Systeme, die auf maschinellem Lernen, Mustererkennung oder auch Robotik beruhen, erobern immer größere Aufgabenfelder. KI-Systeme werden in der Versicherungswirtschaft zum Aufdecken von Betrugsfällen oder zur Schadensabwicklung eingesetzt, sie optimieren im Handel Fahrtrouten und Warendispositionen und personalisieren im Marketing die Ansprache der Konsumenten oder schaffen individuelle dynamische Preise. Selbst in hochgradig spezialisierten Bereichen schicken sich KI-Systeme an, die Aufgaben von Menschen zu übernehmen. Selbstständig lernende Systeme stellen im Controlling Prognosen auf und werten Kennzahlen aus.

Und die Erfahrungen der ersten Unternehmen, die auf KI setzen, sind beeindruckend positiv. Im vergangenen Jahr sorgte der Versicherer Zurich für Aufsehen, als das Unternehmen vermeldete, im Bereich der Schadensabwicklung Fälle durch den Einsatz von KI binnen Sekunden bearbeitet zu haben, für die ein Mensch mehr als 50 Minuten benötigt hat. Kein Zweifel, künstliche Intelligenz wird die Arbeitswelt in der nächsten Zukunft prägen.

KI schafft mehr Umsätze und neue Jobs

Das klingt nach Jobkillern und der Vernichtung von Existenzen. Die Studie „Reworking the Revolution“ von Accenture kommt zu einem anderen Ergebnis. Ohne Zweifel werden KI-Systeme Aufgaben der Menschen übernehmen. Chatbots werden beispielsweise mit Kunden direkt per Telefon kommunizieren, ohne dass der Mensch etwas davon bemerkt, dass er mit einem Computer spricht. Doch unterm Strich gehen die Studienautoren davon aus, dass in Unternehmen, die auf KI setzen, bis zum Jahr 2022 die Umsätze um bis zu 38 Prozent steigen könnten und netto sogar mehr Arbeitsplätze geschaffen werden.

Doch die Aufgaben der Mitarbeiter werden sich ändern. Überrascht hat Accenture festgestellt, dass bisher nur wenige Unternehmen erkannt haben, dass die Veränderung der Arbeitswelt, andere Qualifikationen ihrer Mitarbeiter erfordert.

Die neue Arbeitswelt erfordert neue Kompetenzen

KI-Systeme sind IT-Systeme. Kompetenzen mit komplexen technischen Systemen und dem Computer werden ihre jetzt schon große Bedeutung ohne Zweifel behalten. Aber IT-Kenntnisse allein werden in der Arbeitswelt der Zukunft nicht ausreichen, damit Mitarbeiter fest im Sattel sitzen. Die Übernahme von komplexeren Aufgabenstellungen durch die Maschinen ermöglichen neue Formen der Zusammenarbeit. In der Industrie werden die Beschäftigten wahrscheinlich nicht mehr für eine bestimmte Maschine oder einen Fertigungsschritt verantwortlich sein. Wenn Maschinen Werkstücke einander übergeben und die Produktion eines anderen Stücks mit wenigen Mausklicks gestartet werden kann, kommt den Mitarbeitern eine neue Rolle zu. Sie müssen Abläufe im Blick behalten, vielleicht sogar mit Zulieferern oder Kunden direkt kommunizieren. Dazu müssen sie aber auch die notwendigen Kompetenzen erhalten.

Digitalisierung und die Einführung von KI in Unternehmen können nur gelingen, wenn die Mitarbeiter von Anfang an beteiligt sind und nicht zu Betroffenen werden. Die Einbeziehung macht es aber notwendig, dass die Beschäftigten den Nutzen der Technologien erkennen. Ohne Kenntnisse über das eigene Unternehmen, aktuelle Entwicklungen der Branche insgesamt und ein Verständnis dafür, was das eigentliche Geschäftsmodell des Arbeitgebers ist, geht es nicht.

Den Spaß am Lernen fördern

Mag der eine oder andere Arbeitgeber in der Vergangenheit die Forderung nach dem „lebenslangen Lernen“ nur als Phrase gesehen und entsprechend zurückhaltend in die Weiterbildung investiert haben, wird die Forderung dringender denn je. Denn KI-Systeme ändern sich in einer rasenden Geschwindigkeit. Deswegen müssen Unternehmen eine Atmosphäre schaffen, die das Lernen und den Spaß an der Fortbildung fördert.

Soweit heute bereits zu erkennen ist, fördern KI-Systeme interdisziplinäres Arbeiten und entsprechende Organisationsformen. Der Mitarbeiter der Zukunft muss sich also auf wechselnde Situationen und andere Menschen einstellen können. Solche sozialen Kompetenzen werden genauso notwendig sind, wie Anreize für mehr Kreativität zu schaffen. Denn vielfach werden KI-Systeme zwar Daten aggregieren, aber die notwendigen Schlussfolgerungen, die Überprüfung auf valide Hypothesen obliegen weiterhin der menschlichen Intelligenz.

Deswegen werden die Unternehmen den größten Nutzen aus KI ziehen, denen es gelingt, die Vorteile der elektronischen Systeme mit den Fähigkeiten der Menschen am besten zu vereinen. Und das gelingt nur mit solider Weiterbildung und einem aktiven Management der Kompetenzen in einem Unternehmen.

Schauen Sie auch das Interview in der TÜV Rheinland-Serie „Futurework“ mit dem Forscher und Projektleiter beim Deutschen Forschungsinstitut für künstliche Intelligenz (DKFI), Mohammed Mehdi Moniri.

[1] https://www.handelsblatt.com/meinung/kommentare/kommentar-kuenstliche-intelligenz-ist-gleichzeitig-fluch-und-segen/21006486.html?ticket=ST-372739-bwhjlDya4cJUNj71Btba-ap3

Kompetenzmanagement in Zeiten digitaler Transformation

Aktives Kompetenzmanagement: Türöffner für eine erfolgreiche Zukunft

Die Digitale Transformation stellt neue und andere Anforderungen an die Mitarbeiter als bisher. Wie können Unternehmen dieser Herausforderung begegnen? Wirksames Kompetenzmanagement ist ein wichtiges Instrument, das viele Unternehmen noch sträflich vernachlässigen.

Ob erste industrielle Revolution oder digitaler Wandel: Gut ausgebildete Mitarbeiter und Führungskräfte waren für Unternehmen immer schon unerlässlich. Was sich mit der vierten industriellen Revolution geändert hat, ist die Tatsache, dass nahezu jede Branche derzeit gravierende Umwälzungen in einer nie gekannten Dynamik erfährt. Künstliche Intelligenz und Information-Retrieval-Systeme stellen Informationen binnen Sekunden zur Verfügung, analysieren Sachverhalte und erstellen schneller als jeder Mensch Prognosen.

Die Wissensgesellschaft beinhaltet einen Wechsel der Paradigmen. Reines Fach- und Methodenwissen reichen nicht mehr aus, um die Herausforderungen in der Zukunft zu bewältigen. Fast wichtiger ist, was Mitarbeiter aus ihren Fähigkeiten machen, wie sie Problemstellungen in der Praxis angehen. Vor allem in komplexen Situationen, in denen die bekannten Regeln, die alten Kenntnisse und Fertigkeiten nicht mehr zur Problembewältigung ausreichen, müssen Mitarbeiter selbstorganisiert die unbekannte Herausforderung lösen können. Und genau dafür brauchen sie die entsprechende Kompetenz und das gleich auf mehreren Handlungsfeldern. Dazu bedarf es in der Weiterbildung neuer Lernräume sowie neuer Lernkonzepte – und der Einführung eines systematischen Kompetenzmanagements.

Kompetenzen sind keine „Skills“

Aber: Was ist Kompetenzmanagement genau? Aktives und strategisches Kompetenzmanagement ist ein wichtiges Instrument, um Mitarbeiter ihren Qualifikationen entsprechend einzusetzen, in ihrer Laufbahn zu fördern und die Kompetenzanforderungen des Unternehmens zu verfolgen, die es benötigt, um seine selbstgesteckten Ziele auch zu erreichen.

Grundlage für das Kompetenzmanagement ist ein Kompetenzmodell, mit dem vorhandene und erforderliche Kompetenzen aufgeführt bzw. geclustert werden. Ein Kompetenzmodell besteht aus einer Reihe von Schlüsselkompetenzen, die in Übereinstimmung mit den Geschäftszielen eines Unternehmens ausgewählt werden. Dazu zählen etwa:

  • Fachkompetenz: Spezifische Kenntnisse, Fertigkeiten oder Fähigkeiten, die zur Bewältigung von beruflichen Aufgaben notwendig sind.
  • Methodenkompetenz: die Fähigkeit, Aufgaben und Probleme strukturiert und effektiv angehen zu können. Erlernte Arbeitsverfahren oder Lösungsstrategie müssen selbstständig angewendet und weiterentwickelt werden können.
  • Sozialkompetenz: Sie wird in der verteilten Arbeitswelt und selbstorganisierten Arbeit immer wichtiger und umfasst alle Fähigkeiten, die in der Beziehung zu anderen Menschen wirksam werden.
  • Persönlichkeitskompetenz: Sie erlaubt es einer Person selbstorganisiert und reflexiv zu handeln. Dazu bedarf es der Befähigung, sich einzuschätzen, eigene Begabungen zu entfalten und sich kreativ zu entwickeln.
  • Führungskompetenz: Anforderungen an die Organisation zu entwickeln, Veränderungen anzustoßen, Mitarbeiter und Teams anzuleiten und zu befähigen gehören in diesen Bereich. Dazu zählt auch, Leistungen zu überprüfen und konstruktives Feedback zu geben.

Das letzte Beispiel zeigt, dass Kompetenzcluster nicht absolut voneinander getrennt betrachtet werden können. Denn für konstruktives Feedback ist eine Portion Sozialkompetenz notwendig.

Typische Herausforderungen, Hürden oder Fehler bei der Einführung eines Kompetenzmodells sind:

  • Identifikation von zu vielen Kompetenzen ohne Abgleich mit den Unternehmenszielen.
  • Mangelnde oder schwierige Identifikation geschäftskritischer Kompetenzen.
  • Verwechslung von Fachwissen mit Kompetenzen oder einer eindimensionalen Fokussierung auf Fachkompetenzen.
  • Es werden keine Kompetenzen berücksichtigt, die aktuell nicht Teil des Berufsbildes oder der Arbeitsorganisation sind, aber künftig eine wichtige Rolle spielen.
  • Erheben von Kompetenzen ohne die Beteiligung der Mitarbeiter. Dabei sind sie es, die durch das tägliche Tun wissen sollten, welche Kompetenz sie aktuell für ihre Aufgaben benötigen bzw. woran es ihnen fehlt.
  • Keine Einbeziehung der Führungskräfte bei der Erhebung der benötigten Kompetenzen.

Wirksames Kompetenzmanagement: Erfolgsfaktoren

Faktisch bildet das Kompetenzmanagement die Unternehmensstrategie ab. Wesentlich ist deshalb, dass das Unternehmen einen klaren Plan davon hat, welche Business-Ziele es verfolgt, wie es diese Ziele erreichen kann und welche Kompetenzen es dafür benötigt.

Analyse und Definition von Kompetenzbereichen und daraus abgeleitet die Definition der konkreten Ausprägungen für Aufgaben, Tätigkeiten und Jobprofile sind daher unerlässlich. Wichtig ist auch, dass die Kompetenzen der Mitarbeiter unabhängig, vergleichbar und reproduzierbar ermittelt werden. Neben der Entwicklung relevanter Kompetenzprofile kommt es darauf an, eine unabhängige Kompetenzfeststellung und -bewertung der Mitarbeiter zu installieren und den Ergebnissen der Kompetenz-Lückenanalyse mit der Entwicklung von Programmen zu begegnen, die geeignet sind, diese Kompetenzlücken zu schließen. Wer das notwendige Know-how nicht im Hause hat, ist gut damit beraten, sich externe Unterstützung ins Haus zu holen.

Vorteile eines effektiven Kompetenzmanagements

Fazit: Effektives Kompetenzmanagement ermittelt den Ist-Zustand und eine vorausschauendende Bestandsaufnahme der Fähigkeiten aller Mitarbeiter. Durch die Definition von Job-Rollen und der damit verbundenen Kompetenzen können Führungskräfte Stärken und Qualifikationslücken schneller erkennen und damit klar auch aktiv an der Performance-Schraube der Mitarbeiter drehen. Dazu steuert das Unternehmen dem Risiko einer Leistungsminderung und einer verringerten Wertschöpfung aktiv entgegen.

Sinnvoll ist die Einrichtung eines Kompetenzmanagements als strategische Stabsstelle im Unternehmen. Diese kann über zielgerichtete Lernangebote zur Kompetenzentwicklung informieren, mit dem Ziel, die individuelle Leistung und die der Organisation zu verbessern, um so zu besseren Geschäftsergebnissen zu kommen. Schulungen ohne Wertschöpfung fürs Unternehmen gehören der Vergangenheit an, kritische Qualifikationslücken werden schneller erkannt und aktiv geschlossen. Und: Erfahrungsgemäß steigert wirksames Kompetenzmanagement auch die Zufriedenheit unter Mitarbeitern und Führungskräften, was dem Unternehmensklima, der Motivation im Team und damit auch der Produktivität zugutekommt.

Moderne Lerntypen und Lernstrategien

Überwältigt, abgelenkt, ungeduldig: Holen Sie sich die Aufmerksamkeit Ihrer Mitarbeiter zurück!

Mangelnde Teilnahme, geringes Engagement, fehlende Zufriedenheit: Wenn es um betriebliche Weiterbildung geht, haben Unternehmen es heute unter Umständen schwer, ihre Mitarbeiter zu einer Qualifizierung zu motivieren. Woran liegt das? Dem Ergebnis einer US-amerikanischen Studie von Bersin by Deloitte zufolge liegt der Hauptgrund im schnellen Wandel, den die Unternehmen selbst, ihre Mitarbeiter bzw. die Lernenden an sich durchgemacht haben. Hierbei geht es vorrangig um digitale Entwicklungen. Mitarbeiter weltweit sind ständig erreichbar, ununterbrochen einer Flut von Informationen ausgesetzt und häufig darin überfordert, Relevantes von Irrelevantem zu trennen. Viele Personalentwicklungsabteilungen haben das erkannt, kommen aber mit entsprechend aufbereiteten Angeboten nicht hinterher. Ihnen fehlt meist ein Ansatzpunkt, eine klare Definition, wohin sich die Mitarbeiter entwickelt haben.

Die Studie will erklären, mit wem es Unternehmen denn heute zu tun haben. Wer ist das, der moderne Angestellte? Und was braucht er, um in seinem Job up-to-Date zu bleiben? Bersin zufolge lassen sich fünf Typen identifizieren.

1. Der überwältigte Typ

Zwischen dem Empfang und Versand unzähliger E-Mails pro Tag – ganz zu schweigen von Besprechungen, Telefonkonferenzen und der unbändigen Belastung durch Informationsüberflutung – gibt es immer weniger Zeit für „echte“ Arbeit. Das lässt vielen sehr wenig Zeit für formelle Ausbildung und Entwicklung – nur 1 Prozent einer typischen Woche im Durchschnitt. Wie sieht das in Ihrem Hause aus?

2. Der abgelenkte Typ

Da praktisch alle miteinander verbunden sind, werden die Mitarbeiter jetzt alle 5 Minuten unterbrochen – ironischerweise oft durch Collaboration-Tools wie E-Mails und Instant Messages, die das Miteinander erleichtern sollen. Kennen wir das nicht alle? Viele Menschen entsperren ihr Smartphone sogar bis zu neunmal pro Stunde. Solch digitales „Naschen“ kann dazu führen, dass eher oberflächliche Informationen im Vordergrund stehen als wertvollere Aktivitäten und Einsichten. Wie oft schauen Sie in der Stunde auf Ihr Smartphone?

3. Der ungeduldige Typ

Es war schon immer eine Herausforderung, die Aufmerksamkeit von Erwachsenen länger als eine Viertelstunde aufrecht zu halten. Jetzt aber werden Aufmerksamkeitsspannen und Geduld in Minuten und Sekunden gemessen – vor allem auf Laptops, Tablets und Smartphones. Mehr als 70 Prozent der Lernenden wenden sich an Suchmaschinen, um sofort zu erfahren, was sie für ihre Arbeit tun müssen. Wie lange können Sie sich konzentrieren und wann hatten Sie Ihren letzten Flow?

4. Der kollaborative Typ

Die Menschen wollen auch von ihren Kollegen lernen und teilen, was sie wissen. Laut der Bersin by Deloitte-Studie erfolgt 80 Prozent des gesamten Lernens am Arbeitsplatz über geschäftliche Interaktionen mit Gleichaltrigen, Teamkameraden und Managern – häufig ohne involvierte Personalentwickler. Entsprechend unkoordiniert und uneinheitlich verteilt sich das Wissen. Bestenfalls entwickelt sich dadurch ein zumindest rudimentär anwendbares Halbwissen. Schlimmstenfalls bilden sich eklatante Lücken, die für Desorientierung und Unproduktivität sorgen. Denn wenn ich nicht weiß, wie ich es richtig mache, mache ich es lieber gar nicht, um keinen Fehler zu begehen. Kennen Sie das Phänomen? Bilden sich bei Ihnen die Weiterbildungsgruppen auch eher an der Kaffeemaschine im Pausenraum, als koordiniert in einem Workshop?

5. Der ermächtigte Typ

Immer weniger Menschen haben die Zeit, Geduld oder Neigung „nur für den Fall“ zu lernen. Sie wollen wissen, ob das, was sie wissen müssen, auch wirklich in ihrem Alltag zur Anwendung kommt. Nur dann haben sie die nötige Motivation, das Wissen auch wirklich aufzunehmen. Ist das nicht der Fall, erhalten viele Fertigkeiten eine Halbwertzeit von weniger als fünf Jahren. Nichts ist von Dauer, alle müssen ständig weiterlernen, ohne zu wissen, wo sie „auf die Schnelle“ gesicherte Informationen hernehmen sollen. So suchen immer mehr Menschen selbst nach Möglichkeiten, sich weiterzubilden. Mindestens 50 Prozent der rund 10 Millionen Menschen, die sich für offene Online-Kurse anmelden, sind Erwachsene, die sich freiwillig weiterqualifizieren.

Was bedeutet das für die Anpassung von Lernstrategien?

Unternehmen, die eine effektive Weiterbildung für die Arbeitswelt von morgen anstreben, sollten ermitteln, wie sich ihre Belegschaft zusammensetzt und ihre Lernstrategien und -angebote entsprechend anpassen. Wichtig sind Formate, die unterhaltsam und ansprechend sind und verringerte Aufmerksamkeitsraten kompensieren.

Dass Lernen am Arbeitsplatz für Typ 1 und 2 Gift ist und kaum Ergebnisse zeitigen wird, liegt auf der Hand: Der überwältigte wie der abgelenkte Typ sind keine Meister in Disziplin und Selbstmanagement. Sie brauchen Leitplanken und feste freie Zeiten, die ausschließlich fürs Lernen reserviert sind und keine Ausflüchte erlauben, am besten in Form von Präsenzseminaren außerhalb des Arbeitsplatzes, ggf. sogar mit einem Handyverbot während des Unterrichts. Aufmerksamkeit und Konzentration lassen sich so deutlich besser bündeln und Ablenkungen vermeiden.
Den ungeduldigen und den ermächtigten Typ zu einem moderierten externen Präsenzseminar mit einem festen Tagesplan zu schicken, könnte sich als Fehlschlag erweisen. Viel besser sind kurze, zielgerichtete und vor allem selbstbestimmte Lerneinheiten – z.B. in Form Web Based Trainings, Training on demand oder Dialogsimulationen mit zeitnahem User-Feedback – , die bei diesen Zielgruppen zu viel höheren selbstwirksamen Erfolgen führen als analoge Halb- der Ganztages-Formate.
Für den kollaborativen Typ sind interaktive Webinare und Serious Games (Gamification) ideale Formate; das Ausrichten auf feste Termine ist für sie kein Problem. Webinar haben in der Regel Live Chats, was die Kontaktaufnahme sowie ein Benchmark mit anderen ermöglicht. Der soziale Faktor ist vor allem bei Serious Games das große Plus: Die Teilnehmer können sich mit anderen verbinden, auch im Wettbewerb gegeneinander antreten oder auch einfach nur zusammenarbeiten und sich austauschen.

Eine Personalentwicklung, die mit der Zeit Schritt halten will, sollte moderne und innovative Arbeits- und Lernmethoden mindestens kennen. Am besten wendet sie diese selbst an und geht mit gutem Beispiel voran. Auf dieser Ebene erreichen sie kohärentere, kontinuierlichere Lernerfahrungen, die die Bedürfnisse der Lernenden besser erfüllen und letztendlich ihren Organisationen helfen, bessere Leistungen zu erbringen.

Übrigens: Wer arbeitet eigentlich bei Ihnen? Und zu welchem Typ zählen Sie sich selbst?

Weitere Informationen unter: https://akademie.tuv.com/

Inspire and Empower People

Wie die Herausforderung „Inspire and Empower People“ gelingt

Hand aufs Herz: Warum stehen Sie jeden Morgen auf und gehen zur Arbeit? Wenn Sie darauf eine Antwort haben, dann dürfen Sie sich getrost als „inspired“ betrachten, wie Personaler und Manager das neuerdings nennen. Warum dieser Begriff in jüngster Zeit eher gehyped wird, hat natürlich einen handfesten Grund: Forscher haben herausgefunden, dass Unternehmen, die ihr Denken und Handeln konsequent an einem Leitbild mit einer klaren Wertorientierung verfolgen und in der Lage sind, dass Mitarbeitern gegenüber auch nachvollziehbar zu kommunizieren, nachweislich erfolgreicher am Markt sind als andere und einen höheren gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Mehrwert generieren. Diese wertorientierte Ausrichtung, die Ökologie, Ökonomie und Humanität umfasst, wird als Purpose-Led bezeichnet. Als Leitprinzip erfordert Purpose eine ethische Bewertung aller Folgen des eigenen Handelns innerhalb und außerhalb des Unternehmens.

Was bedeutet das für den einzelnen Menschen, der zunehmend nach dem Sinn seiner Arbeit fragt und der in Zukunft viel stärker als bisher im Vordergrund stehen wird und der langfristig, aus Unternehmenssicht, die wichtigste Investition darstellt? Welche Auswirkungen hat die Digitalisierung in Bezug auf seinen bisherigen und welche auf seinen zukünftigen Arbeitsplatz? Wie soll die Zukunft der Arbeit gestaltet werden, wenn Unternehmen reaktionsschnell handeln müssen und hierfür agile Mitarbeiter brauchen? Die Antwort darauf: Mehr Verantwortung für die Mitarbeiter und mehr Freiräume – hin zur Selbstorganisation, auch „Empowering“ genannt. Wenn in Zukunft Selbstorganisation als unternehmerisches Gestaltungsprinzip verstanden wird und Menschen mehr und mehr selbstorganisiert agieren und auch bereichsübergreifend agieren, um Kreativität, Dynamik und Innovation zu fördern, dann müssen die Menschen in solchen Organisationen auch dazu befähigt werden. Empowering heißt deshalb auch: lebenslanges Lernen, z. B. durch gezieltes Kompetenzmanagement im Unternehmen.

Ängste vor Jobverlust verringern – durch Empowering

Ein gutes Beispiel für die Notwendigkeit von „Inspiring“ und „Empowering“ ist der Bereich der Produktion. Welche Anforderungen stellt die Digitalisierung an die berufliche Weiterbildung von Mitarbeitern in der Fertigung? Werden Mitarbeiter durch den dynamischen technologischen Fortschritt zu einem Rädchen und stehen in Konkurrenz zum Kollegen Roboter oder bleibt ihnen das zu tun, was die Künstliche Intelligenz eben nicht kann? Wichtig ist eine ausgewogene und angepasste Personalentwicklung. In der Produktion bedeutet Weiterbildung eben nicht das Erlernen von Word und Excel wie für die Kollegen am Schreibtisch. Vielmehr geht es darum, zu vermitteln, welche Chancen die Digitalisierung in der Produktion beinhaltet und die Kompetenzen, neue Technologien auch sicher anzuwenden, zu steigern. Vor allem Führungskräften in der Produktion, also Vorarbeitern und Gruppenleitern, kommt dabei eine besondere Rolle zu, z.B. durch Inspiration und Befähigung Ängste vor Jobverlust abzubauen.

Reines Fach- und Methodenwissen reicht nicht mehr aus

Für Organisationen ist es existenziell, Kompetenzbedürfnisse rechtzeitig zu erkennen und mit einem guten Kompetenzmanagement lebenslanges Lernen ebenso zu fördern wie Hingabe, Neugier, Begeisterungsfähigkeit oder Veränderungsbereitschaft. Meines Erachtens ist das im Rahmen der digitalen Transformation für Unternehmen wichtiger denn je.

Denn reines Fach- und Methodenwissen reicht heute nicht mehr aus, um mit diesen Herausforderungen umzugehen. An die Stelle von Fach- und Methodenwissen treten Kompetenzen: Kompetenz beinhaltet neben den inhaltlichen Fertigkeiten die Fähigkeit, in offenen Situationen selbstorganisiert, verantwortungsvoll und kreativ zu handeln, Probleme zu lösen und Wissen konsequent einzusetzen. Der Purpose ist hierbei ein wichtiger Rahmengeber und hat außerdem Einfluss auf die Definition der Kompetenzbedarfe. Kompetenzen müssen sich stetig entwickeln und wachsen können, sollten dann vor allem auch eingesetzt und angewendet werden dürfen.

Mehr unter www.tuv.com/innovationstagung

TÜV Rheinland Learn

70-20-10 Lernmodell

70-20-10? Was nach 30 Jahren für Personalentwickler noch gilt – und was nicht.

70-20-10: Über drei Jahrzehnte hinweg waren das die Traummaße für Personalentwickler: 70 Prozent lernen wir im Job, 20 Prozent im sozialen Umgang miteinander und 10 Prozent im Rahmen formaler Weiterbildungen. 30 Jahre ist es inzwischen her, dass Michael M. Lombardo und Robert W. Eichinger diese Einsicht erstmals in ihrem Buch „The Career Architect Development Planner“ veröffentlichten und sich dabei auf Studien vom US-amerikanischen Center for Creative Leadership, einem weltweit agierenden Anbieter von Fortbildungen für Führungskräfte, stützten. Das fanden viele so überzeugend, dass das 70-20-10-Modell bis heute in vielen Unternehmen weltweit Anwendung findet.

Doch – wie brauchbar kann ein solches Modell heute noch sein? in der Arbeitswelt hat sich in den letzten drei Jahrzehnten viel verändert, vor allem die Digitalisierung in den Unternehmen schreitet hochdynamisch voran.

Wichtig: Das Modell bezog sich damals vor allem auf die Entwicklung von Führungskräften. Das heißt nicht, dass es für Mitarbeiter aus dem unteren oder mittleren Management komplett irrelevant ist. Heutige Studien allerdings würden die gesamte Unternehmensstruktur und die komplette Mitarbeiterschaft berücksichtigen. Mit dem Stichwort der Digitalisierung im Hinterkopf heißt das: Ein Update von Lernmodellen und Personalentwicklung muss her. Glücklicherweise gibt es das schon.

Das Update

2017 führte die Training Industry Inc., ein Info-Portral der Weiterbildungsbranche in den USA, eine Studie mit rund 960 Arbeitnehmern durch. Die Kollegen wollten ebenfalls wissen, wo die Arbeitnehmer heute am meisten lernen: im Job, im sozialen Bereich oder in berufsbegleitender Weiterbildung? Das Ergebnis: Mit den aktuellen Probanden aus den USA kamen sie auf die 55-25-20-Formel.
Um herauszufinden, ob dieses Ergebnis auch international valide wäre, nahm das Forscherteam in 2018 weitere Professionals aus den USA, UK, Indien, Singapur und Australien hinzu. Hier kamen die Forscher auf einen Durchschnitt von 45-27-28, Werte, die auch von 55-25-20 abweichen, aber eindeutig nicht mehr in Richtung 70-20-10 wiesen. 55-25-20 ist also ein Durchschnittswert.
Ihren Erkenntnissen zufolge gibt es wesentliche Faktoren, die das Ergebnis beeinflussen:

Menschen lernen im Job vor allem dann,

  • wenn das Unternehmen sehr groß ist.
  • die Mitarbeiter einen hohen Altersdurchschnitt haben.
  • die Teambildung sehr gering ist.

Der soziale Umgang sorgt vor allem dann für eine verbesserte Lernerfahrung,

  • wenn die Teambildung sehr gut ist.
  • die Mitarbeiter einen geringen Altersdurchschnitt haben.

Formale Ausbildungen werden vor allem dann angenommen,

  • wenn die Unternehmen kleiner sind.

Was lernen wir daraus? Welche Formel für das eigene Unternehmen die richtige ist, müssen die Personalentwickler selbst herausfinden – oder holen sich externe Unterstützung bei Experten.
Die gute Nachricht: Die ursprüngliche Annahme des Modells 70-20-10 ist immer noch als Grundlage für die neuen Erkenntnisse zu sehen. Was sich verändert hat, ist der Anteil der Lernquellen und wie sie miteinander interagieren. Ein Großteil des Lernens findet am Arbeitsplatz oder durch soziale Interaktion statt. Das ist nicht neu und auch kein Grund, sich ausschließlich auf diese beiden Lernquellen zu konzentrieren, schon gar nicht auf Kosten der formalen Ausbildung. Denn die Studie kommt auch zu dem Schluss: Berufsbegleitende Trainings sind der Schlüssel zur Maximierung der Lernergebnisse aus den anderen beiden Lernquellen – vor allem in Zeiten, in denen sich Wissen schneller vermehrt, aber auch schneller entwertet als je zuvor.
Und: Effektive Weiterbildung für die Arbeitswelt von morgen ist längst mehr als Präsenzlernen. Digitalisierung und der aktuelle Stand der Technik ermöglichen heute viele spannende interaktive Formate, vom eLearning über Blended Learning Web Based Training über Serious Games, Audicast bis hin zur Dialogsimulation. Solche Lösungen fördern das Ausleben von Neugier, denn hier kann der Nutzer ohne Konsequenzen aus Fehlern entspannt lernen. Zugleich erhält er unmittelbares Feedback auf seine Aktionen, zu selbstwirksamen Erfolgen führt – und am Ende dem Feedback, das er in der Interaktion mit Kollegen am Arbeitsplatz erhält, vielleicht gar nicht so unähnlich ist.