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Wie gelingt die Kultur der Prävention?

Heute prägt VUCA die moderne Arbeitswelt: Sie unterliegt Volatility (Schwankungen), Uncertainty (Unsicherheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Widersprüchlichkeit), also dem, was wir heute als digitale Transformation und die damit verbundene Disruption bezeichnen. Wie lassen sich in Zeiten von VUCA der Gesundheitsschutz der Arbeitnehmer und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens miteinander in Einklang bringen? Dieser zentralen Frage geht Prof. Dr. med. Joachim E. Fischer im Interview mit tr-academy.com nach. Der Direktor des Mannheimer Instituts für Public Health an der Medizinischen Fakultät Mannheim der Universität Heidelberg sieht im „FreuSinn“ einen zentralen Faktor für eine gesunde und motivierende Führung 4.0. Seiner Auffassung nach ist die These, dass Prävention wichtiger ist denn Heilen, relevanter denn je.

Wie lassen sich Ihrer Meinung nach Gesundheitsschutz der Belegschaft und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens miteinander in Einklang bringen?

Der klassische Gesundheitsschutz bzw. die Kultur der Prävention der vergangenen Jahrzehnte basierte auf dem Abwenden von Gefahren durch technische Maßnahmen. Dort haben wir einen beispielhaft hohen Standard erreicht. Heute durchdringt Digitalisierung die Arbeit und erhöht den Anteil an Wissensarbeit. Der Anspruch auf flexible, individualisierte Lösungen nimmt gerade in der Industrie zu. Damit wandelt sich der Anspruch an Gesundheitsschutz. Das Abwenden von Gefahren tritt in den Hintergrund, bedeutsamer wird, die Fähigkeit zu stärken, die Herausforderungen bewältigen zu können. Zur Komplexität tritt eine wachsende Unvorhersehbarkeit und Unsicherheit, häufig sogar Widersprüchlichkeit – die durch aktuelle Politik, sei es Brexit oder amerikanische Zölle nicht gerade gemindert wird.

Menschen brauchen aber, um ihre Potenziale abrufen zu können ausreichende Sicherheit. Die Idee, mit klassischer Gesundheitsförderung in Betrieben, etwa dem Veggie-Tag in der Kantine, dem Gesundheitstag oder der Rückenschule hier einen Beitrag zu leisten, greift deutlich zu kurz. Die neue Chance aber ist, dass das, was den Beschäftigten hilft, ihre Potenziale zu entfalten und damit die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu steigern, häufig auch gut ist für die psychische Gesundheit. Hier gilt es die möglichen Schnittmengen bestmöglich zu finden – das wäre eine neue „Kultur der Prävention“.

Sie sehen im „FreuSinn“ einen zentralen Faktor für eine gesunde und motivierende Führung 4.0. Doch was genau ist damit gemeint?

Ursprünglich aus reiner wissenschaftlicher Neugier haben wir über 20.000 Menschen befragt, ob sie sich morgens beim Aufwachen darauf freuen, zur Arbeit zu gehen und ob ihre Arbeit dazu beiträgt, dass sie ihr Leben als sinnvoll erleben. Wir waren recht überrascht, als bis hin zu biologischen Markern diejenigen Beschäftigten gesünder waren und sich als leistungsfähiger beschrieben, die beiden Aussagen voll zustimmen können. Daraus entstand die Wortneuschöpfung FreuSinn. Offenbar ist Freude – nicht Spaß – bei der Arbeit und dazu die Tätigkeit als sinnvoll zu erleben nahe an dem, was andere mit Flow beschreiben. Und wir wissen aus der neurobiologischen Forschung, dass unter solchen Bedingungen das Frontalhirn besonders rege ist. Im Frontalhirn denken, entscheiden, erfinden, beurteilen, planen wir – vereinfacht gesagt – genau das was heute die Wissensgesellschaft braucht.

Wenn die Wertschöpfung eines Unternehmens zunehmend davon abhängt, dass Beschäftigte ihr Frontalhirn benutzen und es nicht bei der Pforte in den Leerlauf herunterfahren, dann ist die Aufgabe für Führungskräfte auf allen Ebenen der Hierarchie für mehr „FreuSinn“ zu sorgen. Das macht die Führungsaufgabe nicht unbedingt einfacher, denn es gibt dafür keine Kochbuchrezepte. Manchmal gilt es einen störenden Prozess zu vereinfachen, manchmal ist es das individuelle Ermöglichen von Home-Office, in anderen Abteilungen müssen psychosoziale Brunnenvergifter entfernt werden, die das Team stören. Eine wichtige Aufgabe ist, die allgegenwärtige Unsicherheit glaubwürdig abzufedern, sei es die Unsicherheit durch befristete Verträge (etwa bei uns im Wissenschaftsbetrieb) oder die Unsicherheit durch die Märkte. Und weil unter Belastung und mit zunehmender Erschöpfung viele Menschen gereizter reagieren, kommt der täglichen Pflege des Betriebsklimas eine immer größere Bedeutung zu.

Wir haben kürzlich Daten aus einer repräsentativen Studie des Bundesarbeitsministeriums ausgewertet, die im Fragebogen einerseits eine international gebräuchliche Skala für seelisches Wohlbefinden und andererseits eine Skala für Begeisterung, Engagement und Brennen für die Arbeit enthielt: 40 % der Beschäftigten sind sowohl engagiert als auch psychisch gesund. Eine Arbeit, die einen gesund erhält, ist also längst reale Möglichkeit. Empirische Daten aus mehreren Studien weisen sogar übereinstimmend darauf hin, dass Menschen, die freiwillig länger arbeiten und sich nützlich fühlen, auch länger leben. Führungskräfte müssen sich also fragen, was sie heute, morgen, aus eigener Kraft ohne großartige Weiterbildung dazu beitragen können, den FreuSinn-Faktor zu mehren. Ob es nun die Stadtreinigung ist, die Altenpflege, die Bandarbeit bei einem Automobilzulieferer oder das Architekturbüro. In allen Branchen kennen wir Unternehmen, die das hinbekommen. Dann sind die Fehlzeiten gering und die Wertschöpfung stimmt. Fast nichts wirkt nachhaltiger, als eine echte aufrichtige Anerkennung für eine gute Leistung. Und zwar nicht durch eine Bonuszahlung am Ende vom Jahr, sondern etwa durch einen dankenden Händedruck sofort.

Wir haben in eigenen Daten die Wirkungen von klassischer Gesundheitsförderung mit dem FreuSinn-Faktor verglichen. Während 10 % besseres Gesundheitsverhalten nur mit 1 % auf die Gesundheit und mit etwas mehr als einem halben Prozent auf die Produktivität einzahlt, bringen 10 % mehr FreuSinn etwa 5 % mehr Produktivität. Kein Wunder, dass der Business-Health-Culture Index der SAP, der in der Hälfte der Fragen die Qualität von Führung und Unterstützung beurteilt, bei der SAP zu einem bedeutsamen internen Key-Performance-Indikator aufgestiegen ist. PWC hat für SAP ausgerechnet, dass sich 1 % Verbesserung im Business-Health-Culture-Index in 65-75 Millionen € mehr Profit niederschlägt. Das ist kein Geheimnis, sondern öffentlich nachlesbar im Online-Geschäftsbericht der SAP. Wer daher heute bei klassischen Angeboten der Gesundheitsförderung für Einzelpersonen stehen bleibt, schöpft die Potenziale eines ganzheitlichen Gesundheitsmanagements nicht aus.

Wo sehen Sie Möglichkeiten betrieblicher Vereinbarungen zu dem, was das Gesundheitswesen nicht löst?

Das Gesundheitswesen ist exzellent, wenn es um die Reparatur von akuten Erkrankungen geht mit einer klaren medizinisch fassbaren Ursache und Behandlungsmöglichkeit. Das Gesundheitswesen ist aber gar nicht darauf ausgerichtet, die Arbeitsfähigkeit und die Wertschöpfungsfähigkeit von Beschäftigten zu erhalten. Wenn beispielsweise Beschäftigte psychisch so eingeschränkt sind, dass sie zwar noch gerade so im Alltag funktionieren und nicht in eine psychiatrische Klinik müssen, aber nicht mehr wertschöpfend arbeiten können – dann offeriert unser Gesundheitswesen nur Wartezeiten und keine Lösungen.

Hier entsteht also zwischen dem klassischen, technischen Gesundheitsschutz und dem Gesundheitswesen ein bedeutsamer Gestaltungsraum für eine das Psychosoziale mit einbeziehende Gesundheitsfürsorge. Das betrifft ein breites Feld möglicher Aktivitäten, die auf den Einzelnen abzielen, etwa von Familienhilfe bei Problemlagen wie Pflege von Angehörigen über Frühintervention bei Schmerz oder psychischen Beschwerden, bis hin zu einer sinnvollen Flexibilisierung der Arbeitszeiten oder Arbeitsorte.

Das betrifft aber vor allem die Gestaltung von Arbeit, also das Gestalten der Verhältnisse, unter denen die Menschen arbeiten. Standen hier früher Immissionen, Lärm, Gefahren, Licht im Vordergrund, gilt es heute die psychosozialen Immissionen und den „psychischen Lärm“ in den Griff zu bekommen. Was dabei bei aller Gefährdungsbeurteilung vergessen wird: die Psyche profitiert vor allem auch von Ressourcen, also auf das was einem hilft, Herausforderungen zu bewältigen. Es geht also nicht nur darum, Belastungen zu mindern und Gefahren abzuwenden. Anders als in der technischen Gefährdungsabwendung gilt für die Psyche: Am wichtigsten ist, was einen stärkt. Sie können nicht die Krebsgefahr durch Asbest durch psychische Haltung abwenden. Aber sie können als Team eine große Aufgabe gemeinsam lösen und davon bleibt das Erfolgserlebnis und bei allen steigt die Gewissheit und Zuversicht, das nächste Problem auch wieder gemeinsam lösen zu können.

Als ich ein Kind war, warb Esso mit dem „Tiger im Tank“. Der „Tiger im Tank“ für die Wertschöpfung ist erlebte Freude und Sinnhaftigkeit bei der Arbeit zu mehren. Die Titelgeschichte des aktuellen Harvard Business Review lautet: „when work has meaning – how to turn purpose into performance“.

Herr Prof. Fischer, vielen Dank für das Gespräch.

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Management-Hack: Interne Kommunikation optimieren

In einer VUKA-Welt ist alles volatil, unsicher, komplex und voller Ambivalenz. Vielen Führungskräften fehlt angeblich die Zeit, ausreichend mit ihren Mitarbeitern zu kommunizieren. Aber interne Kommunikation wird immer erfolgskritischer, insbesondere in großen Unternehmen mit Standorten weltweit. Wie sollen alle an einem gemeinsamen Strang ziehen, wenn die meisten nicht wissen, an welchem Ende und zu welchem Zweck? Hier ein paar Tipps, wie Sie in Ihrer Organisation die interne Kommunikation verbessern.

Tipp 1: Nutzen Sie Vertriebstools für Mitarbeiter zur Verbesserung der internen Kommunikation

Webinare sind nicht nur hervorragende Tools für den Vertrieb gegenüber den Kunden von morgen. Sie eignen sich auch bestens für regelmäßige Q&As mit den Mitarbeitern. Im Gegensatz zu statischen internen Newslettern sind regelmäßige interne Fragen & Antworten interaktiv und perfekt, um sicherzustellen, dass alle den gleichen Wissensstand haben und um mögliche Missverständnisse oder Fehlentwicklungen frühzeitig zu erkennen und dem auch gegenzusteuern. Sorgen Sie dafür, dass die Webinare Teil sind der internen Kommunikation und über Kanäle wie den Mitarbeiternewsletter, Yammer oder Slack rechtzeitig beworben werden. Stellen Sie vorweg klar dar, wie Mitarbeiter an diesem Webinar teilnehmen können. Überlegen Sie im Voraus, welche Fragen kommen könnten und bitten Sie Ihr Team, die Antworten schon vorzubereiten. Machen Sie sich darauf gefasst, dass auch unangenehme oder unerwartete Aspekte angesprochen werden. Entwickeln Sie dafür eine souveräne Strategie.

Tipp 2: Ressourcen intelligent managen

Arbeiten Sie nicht härter, sondern intelligenter. Management-Software und -Plattformen können Ihnen dabei helfen, Ressourcen und Projekte in Echtzeit zu managen und die interne Kommunikation erheblich zu verbessern. Die können Zuständigkeiten besser delegieren, stellen sicher, dass Ihr Team im Zeitplan bleibt und können unterstützen, wenn sich Engpässe abzeichnen. Sie überbrücken die Kommunikation zwischen Management, Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten. Beispiele dafür sind Plattformen wie Bitrix24 oder Monday (Dapulse) – mit Gruppen- und Video-Chats, Dokumentenverwaltung, Cloud-Service, integriertem Kalender, E-Mail, CRM, HR-Tools und vieles mehr. Setzen Sie erreichbare Ziele und teilen Sie sie in überschaubare Abschnitte. Hängen Sie Dateien an und legen Sie Fälligkeitsdaten fest. Lassen Sie sich und das Team von der Software automatisiert an überfällige Aufgaben erinnern – falls es diese damit überhaupt noch gibt. Erfahren Sie ebenfalls automatisch, wenn Meilensteine erreicht sind und bleiben Sie über die Erfolge im Team in Echtzeit auf dem Laufenden.

Tipp 3: Stellen Sie auf Echtzeit-Kommunikation um

SMS und E-Mail sind oldschool. Wieviel schneller könnten Ihre Mitarbeiter sich verständigen, Entscheidungen erhalten, aber auch selbst treffen, wenn sie für die interne Kommunikation eine Direct-Messaging-App nutzen dürften – so wie auch im Privaten? Yammer ist ein Collaboration-Tool, das es Teams ermöglicht, Nachrichten, Dateien, Dokumente oder Updates schnell und ohne große Umwege zu teilen. Auch Slack mit privaten wie öffentlichen Kanälen rankt inzwischen auf der Beliebheitsskala von Corporate Apps ganz oben. Die App unterstützt Direct Messaging, Drag & Drop für die gemeinsame Nutzung von Dateien, Feedback und Kommentare zu Dokumenten und zentralisiert alle Benachrichtigungen. Die App verfügt außerdem über eine Suchfunktion, mit der man die Inhalte nach Schlüsselwörtern durchsuchen kann. Übrigens – Projektmangement-Tools wie Monday gestatten eine Integration von Direct Messengern wie Slack.

Tipp 4: Wagen Sie eine anonyme Mitarbeiter-Befragung

Haben Sie den Mut, anonyme Feedback-Software einzusetzen, um von Ihren Mitarbeitern zu erfahren, was sie an Ihrer Führungsleistung und der internen Kommunikation konkret verbessern können. Unter Umständen sind die Ergebnisse zunächst vernichtend. Sehen Sie es als Chance. Nur, wenn Sie wissen, wo der Schuh drückt, können Sie etwas ändern. Die Erfahrung zeigt: Dieser Mut wird Ihnen in Mitarbeiterzufriedenheit und Performance zurückgezahlt. Aber auch nur, wenn Sie etwas ändern und die Ergebnisse nicht einfach zurück in die Schublade legen.

Tipp 5: Kommunizieren Sie klar und wertschätzend

Zur professionellen internen Kommunikation gehört, die Zeit anderer zu respektieren. Das gilt für Meetings wie für Einzelgespräche. Keine weitschweifigen Ausführungen, sondern argumentieren Sie klar und auf den Punkt. Lassen Sie andere ausreichend zu Wort kommen und fangen Sie sie ein, wenn sie den Rahmen und das Zeitbudget anderer im Meeting sprengen. Und wenn ein Gespräch am Ende eine Entscheidung benötigt, dann entscheiden Sie. Bleiben Sie respektvoll und wertschätzend in Ihrer Sprache. Empathie wird heute gern als Teil sozialer Kompetenz angesehen, als wäre sie uns nicht angeboren. „Ich kann mir vorstellen, dass Sie das stolz macht“ oder „Das hat Sie sicherlich verärgert“ sind gute Beispiele dafür, wie eine Führungskraft Einfühlungsvermögen zeigt. Klare Sprache, klarer Kopf.