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Inspire and Empower People

Wie die Herausforderung „Inspire and Empower People“ gelingt

Hand aufs Herz: Warum stehen Sie jeden Morgen auf und gehen zur Arbeit? Wenn Sie darauf eine Antwort haben, dann dürfen Sie sich getrost als „inspired“ betrachten, wie Personaler und Manager das neuerdings nennen. Warum dieser Begriff in jüngster Zeit eher gehyped wird, hat natürlich einen handfesten Grund: Forscher haben herausgefunden, dass Unternehmen, die ihr Denken und Handeln konsequent an einem Leitbild mit einer klaren Wertorientierung verfolgen und in der Lage sind, dass Mitarbeitern gegenüber auch nachvollziehbar zu kommunizieren, nachweislich erfolgreicher am Markt sind als andere und einen höheren gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Mehrwert generieren. Diese wertorientierte Ausrichtung, die Ökologie, Ökonomie und Humanität umfasst, wird als Purpose-Led bezeichnet. Als Leitprinzip erfordert Purpose eine ethische Bewertung aller Folgen des eigenen Handelns innerhalb und außerhalb des Unternehmens.

Was bedeutet das für den einzelnen Menschen, der zunehmend nach dem Sinn seiner Arbeit fragt und der in Zukunft viel stärker als bisher im Vordergrund stehen wird und der langfristig, aus Unternehmenssicht, die wichtigste Investition darstellt? Welche Auswirkungen hat die Digitalisierung in Bezug auf seinen bisherigen und welche auf seinen zukünftigen Arbeitsplatz? Wie soll die Zukunft der Arbeit gestaltet werden, wenn Unternehmen reaktionsschnell handeln müssen und hierfür agile Mitarbeiter brauchen? Die Antwort darauf: Mehr Verantwortung für die Mitarbeiter und mehr Freiräume – hin zur Selbstorganisation, auch „Empowering“ genannt. Wenn in Zukunft Selbstorganisation als unternehmerisches Gestaltungsprinzip verstanden wird und Menschen mehr und mehr selbstorganisiert agieren und auch bereichsübergreifend agieren, um Kreativität, Dynamik und Innovation zu fördern, dann müssen die Menschen in solchen Organisationen auch dazu befähigt werden. Empowering heißt deshalb auch: lebenslanges Lernen, z. B. durch gezieltes Kompetenzmanagement im Unternehmen.

Ängste vor Jobverlust verringern – durch Empowering

Ein gutes Beispiel für die Notwendigkeit von „Inspiring“ und „Empowering“ ist der Bereich der Produktion. Welche Anforderungen stellt die Digitalisierung an die berufliche Weiterbildung von Mitarbeitern in der Fertigung? Werden Mitarbeiter durch den dynamischen technologischen Fortschritt zu einem Rädchen und stehen in Konkurrenz zum Kollegen Roboter oder bleibt ihnen das zu tun, was die Künstliche Intelligenz eben nicht kann? Wichtig ist eine ausgewogene und angepasste Personalentwicklung. In der Produktion bedeutet Weiterbildung eben nicht das Erlernen von Word und Excel wie für die Kollegen am Schreibtisch. Vielmehr geht es darum, zu vermitteln, welche Chancen die Digitalisierung in der Produktion beinhaltet und die Kompetenzen, neue Technologien auch sicher anzuwenden, zu steigern. Vor allem Führungskräften in der Produktion, also Vorarbeitern und Gruppenleitern, kommt dabei eine besondere Rolle zu, z.B. durch Inspiration und Befähigung Ängste vor Jobverlust abzubauen.

Reines Fach- und Methodenwissen reicht nicht mehr aus

Für Organisationen ist es existenziell, Kompetenzbedürfnisse rechtzeitig zu erkennen und mit einem guten Kompetenzmanagement lebenslanges Lernen ebenso zu fördern wie Hingabe, Neugier, Begeisterungsfähigkeit oder Veränderungsbereitschaft. Meines Erachtens ist das im Rahmen der digitalen Transformation für Unternehmen wichtiger denn je.

Denn reines Fach- und Methodenwissen reicht heute nicht mehr aus, um mit diesen Herausforderungen umzugehen. An die Stelle von Fach- und Methodenwissen treten Kompetenzen: Kompetenz beinhaltet neben den inhaltlichen Fertigkeiten die Fähigkeit, in offenen Situationen selbstorganisiert, verantwortungsvoll und kreativ zu handeln, Probleme zu lösen und Wissen konsequent einzusetzen. Der Purpose ist hierbei ein wichtiger Rahmengeber und hat außerdem Einfluss auf die Definition der Kompetenzbedarfe. Kompetenzen müssen sich stetig entwickeln und wachsen können, sollten dann vor allem auch eingesetzt und angewendet werden dürfen.

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TÜV Rheinland Learn

70-20-10 Lernmodell

70-20-10? Was nach 30 Jahren für Personalentwickler noch gilt – und was nicht.

70-20-10: Über drei Jahrzehnte hinweg waren das die Traummaße für Personalentwickler: 70 Prozent lernen wir im Job, 20 Prozent im sozialen Umgang miteinander und 10 Prozent im Rahmen formaler Weiterbildungen. 30 Jahre ist es inzwischen her, dass Michael M. Lombardo und Robert W. Eichinger diese Einsicht erstmals in ihrem Buch „The Career Architect Development Planner“ veröffentlichten und sich dabei auf Studien vom US-amerikanischen Center for Creative Leadership, einem weltweit agierenden Anbieter von Fortbildungen für Führungskräfte, stützten. Das fanden viele so überzeugend, dass das 70-20-10-Modell bis heute in vielen Unternehmen weltweit Anwendung findet.

Doch – wie brauchbar kann ein solches Modell heute noch sein? in der Arbeitswelt hat sich in den letzten drei Jahrzehnten viel verändert, vor allem die Digitalisierung in den Unternehmen schreitet hochdynamisch voran.

Wichtig: Das Modell bezog sich damals vor allem auf die Entwicklung von Führungskräften. Das heißt nicht, dass es für Mitarbeiter aus dem unteren oder mittleren Management komplett irrelevant ist. Heutige Studien allerdings würden die gesamte Unternehmensstruktur und die komplette Mitarbeiterschaft berücksichtigen. Mit dem Stichwort der Digitalisierung im Hinterkopf heißt das: Ein Update von Lernmodellen und Personalentwicklung muss her. Glücklicherweise gibt es das schon.

Das Update

2017 führte die Training Industry Inc., ein Info-Portral der Weiterbildungsbranche in den USA, eine Studie mit rund 960 Arbeitnehmern durch. Die Kollegen wollten ebenfalls wissen, wo die Arbeitnehmer heute am meisten lernen: im Job, im sozialen Bereich oder in berufsbegleitender Weiterbildung? Das Ergebnis: Mit den aktuellen Probanden aus den USA kamen sie auf die 55-25-20-Formel.
Um herauszufinden, ob dieses Ergebnis auch international valide wäre, nahm das Forscherteam in 2018 weitere Professionals aus den USA, UK, Indien, Singapur und Australien hinzu. Hier kamen die Forscher auf einen Durchschnitt von 45-27-28, Werte, die auch von 55-25-20 abweichen, aber eindeutig nicht mehr in Richtung 70-20-10 wiesen. 55-25-20 ist also ein Durchschnittswert.
Ihren Erkenntnissen zufolge gibt es wesentliche Faktoren, die das Ergebnis beeinflussen:

Menschen lernen im Job vor allem dann,

  • wenn das Unternehmen sehr groß ist.
  • die Mitarbeiter einen hohen Altersdurchschnitt haben.
  • die Teambildung sehr gering ist.

Der soziale Umgang sorgt vor allem dann für eine verbesserte Lernerfahrung,

  • wenn die Teambildung sehr gut ist.
  • die Mitarbeiter einen geringen Altersdurchschnitt haben.

Formale Ausbildungen werden vor allem dann angenommen,

  • wenn die Unternehmen kleiner sind.

Was lernen wir daraus? Welche Formel für das eigene Unternehmen die richtige ist, müssen die Personalentwickler selbst herausfinden – oder holen sich externe Unterstützung bei Experten.
Die gute Nachricht: Die ursprüngliche Annahme des Modells 70-20-10 ist immer noch als Grundlage für die neuen Erkenntnisse zu sehen. Was sich verändert hat, ist der Anteil der Lernquellen und wie sie miteinander interagieren. Ein Großteil des Lernens findet am Arbeitsplatz oder durch soziale Interaktion statt. Das ist nicht neu und auch kein Grund, sich ausschließlich auf diese beiden Lernquellen zu konzentrieren, schon gar nicht auf Kosten der formalen Ausbildung. Denn die Studie kommt auch zu dem Schluss: Berufsbegleitende Trainings sind der Schlüssel zur Maximierung der Lernergebnisse aus den anderen beiden Lernquellen – vor allem in Zeiten, in denen sich Wissen schneller vermehrt, aber auch schneller entwertet als je zuvor.
Und: Effektive Weiterbildung für die Arbeitswelt von morgen ist längst mehr als Präsenzlernen. Digitalisierung und der aktuelle Stand der Technik ermöglichen heute viele spannende interaktive Formate, vom eLearning über Blended Learning Web Based Training über Serious Games, Audicast bis hin zur Dialogsimulation. Solche Lösungen fördern das Ausleben von Neugier, denn hier kann der Nutzer ohne Konsequenzen aus Fehlern entspannt lernen. Zugleich erhält er unmittelbares Feedback auf seine Aktionen, zu selbstwirksamen Erfolgen führt – und am Ende dem Feedback, das er in der Interaktion mit Kollegen am Arbeitsplatz erhält, vielleicht gar nicht so unähnlich ist.