Schlagwort-Archiv

Internationale Fachkräfte

Trotz Corona: TÜV Rheinland rekrutiert erfolgreich internationale Fachkräfte für deutschen Automobil- und IT-Sektor.

Der Fachkräftemangel belastet die deutsche Wirtschaft. Gerade in Zeiten der Corona-Pandemie wird deutlich: Engpässe gibt es vor allem in der Pflegebranche und in IT-Berufen, aber auch weiterhin in der Automobilindustrie. Zwar schafft das neue Fachkräfteeinwanderungsgesetz einen erweiterten Rahmen für eine bedarfsgerechte Zuwanderung von Fachkräften aus Nicht-EU-Ländern, doch die Antragsstellung sowie die Anerkennung ausländischer Bildungsabschlüsse gestalten sich oft langwierig. Die TÜV Rheinland Akademie hat deshalb gemeinsam mit der Handwerkskammer zu Köln, dem Institut der deutschen Wirtschaft in Köln und der Handwerkskammer Koblenz ein Verfahren erarbeitet, das den komplexen Prozess der Berufsanerkennung internationaler Fachkräfte vereinfacht und beschleunigt. „Innerhalb kurzer Zeit konnten wir rund 150 Fachkräfte aus dem Automobilsektor für große internationale Autohersteller rekrutieren“, berichtet Thomas Bastian, Head of Global Experts der TÜV Rheinland Akademie. Parallel dazu ging ein weiteres Pilotprojekt für Berufskraftfahrer und IT-Fachkräfte an den Start. Letztere sind wegen der fortschreitenden Digitalisierung in nahezu allen Branchen stark gefragt.

Global Experts: Internationale Fachkräftesicherung

Kfz-Fachkraft berichtet: „Große Ehre für mich, im Land des Automobils zu arbeiten“

Eine der bereits rekrutierten Fachkräfte ist Akhil Unnikrishnan aus Bengaluru im Süden Indiens. Der 29-Jährige ist gelernter Kfz-Mechatroniker und befindet sich aktuell in der Vermittlungsphase. „Für mich ist es eine große Ehre, in dem Land zu arbeiten, in dem das Auto erfunden wurde“, berichtet er. Harikrishnan K. B. aus Kuwait hat bereits eine Schulung zum Systemtechniker bei Mercedes Benz absolviert. Er wartet nun darauf, nach Deutschland reisen zu dürfen, um bei Mercedes als Kfz-Mechaniker zu arbeiten. Solange die Einreise Corona-bedingt nicht möglich ist, informiert er sich über neue Automobiltrends und -technologien und verbessert seine Deutschkenntnisse. Auch Kiran Gireesh soll als Fachkraft in Deutschland arbeiten, er wurde an den Automobilhersteller Hyundai vermittelt. Über Videotelefonate und E-Mails bleibt der 28-Jährige mit seinem zukünftigen Arbeitgeber in Kontakt, bis er einreisen darf. „Wir wollen keine kurzfristige Erwerbsmigration schaffen, sondern eine langfristige Win-win-Situation für beide Seiten, Unternehmen wie Fachkräfte“, erklärt Bastian. Deshalb werden die Fachkräfte im Voraus von den TÜV Rheinland Experten nicht nur fachlich geschult, sondern auch umfassend auf das Leben in Deutschland vorbereitet. Für mindestens 36 Monate ist die Fachkraft verpflichtend im Unternehmen angestellt. Während dieser Zeit wird sie durch die TÜV Rheinland Akademie fachspezifisch weitergebildet.

 

Internationale Fachkräfte für Deutschland: Dank neuem Verfahren in maximal sechs Monaten zur erfolgreichen Vermittlung

„Unser neu entwickeltes Verfahren ermöglicht es inländischen Begleitpersonen, Anträge und Unterlagen sowie ausländische Bildungsabschlüsse weitgehend elektronisch bei Handwerkskammern einzureichen, obwohl sich die Antragsstellenden und die Originaldokumente im Ausland befinden,“ berichtet Thomas Bastian. Dank des neuen Verfahrens dauert es maximal sechs Monate, bis die jeweilige Fachkraft in Deutschland arbeiten kann. „Wir sind bisher das einzige Unternehmen, das ein derartiges beschleunigtes Verfahren etabliert hat“, weiß Bastian. Er zeigt sich optimistisch, dass bis Ende des Jahres alle Fachkräfte in Deutschland eintreffen. „In der Theorie wären sie morgen bereit, sich in den Flieger nach Deutschland zu setzen“, so Bastian, „aber leider konnten beispielsweise die Visumstellen in Indien während des Lockdowns nicht wie gewohnt arbeiten. Momentan müssen wir darauf warten, dass diese Stellen ihre Prozesse wieder aufnehmen und unsere Kandidaten ausreisen können. Corona-Test sind für einreisende Teilnehmer natürlich Pflicht.“ Dass die Nachfrage seitens der Industrie durch die Corona-Pandemie abnehme, glaubt Bastian nicht: „Der Bedarf an qualifizierten Fachkräften bleibt weiterhin bestehen.“

 

Weitere Fragen zum Thema “internationale Fachkräfte für Deutschland” beantwortet Ihnen Thomas Bastian: thomas.bastian@de.tuv.com

 

+++UPDATE+++

Über das beschleunigte VISA Verfahren kommen die ersten indischen Kfz Mechatroniker für Hyundai und Mercedes bereits in QI 2021 in Deutschland an.

technische Kompetenzen entwickeln_TÜV Rheinland Akademie

Technische Kompetenzen virtuell entwickeln

Unter Corona leiden auch Auszubildende, vor allem in Berufen, in denen es gilt, technische Kompetenzen zu entwickeln. Deshalb hat die TÜV Rheinland Akademie ihre weltweiten Dienstleistungen im Bereich der beruflichen Bildung weiter ausgebaut: Schweißer und Elektroingenieure lernen in virtuellen Klassenzimmern (Virtual Classrooms, VC) ihr Handwerk. Simulationen verkürzen die praktischen Übungen an Industriegeräten, die seit der Pandemie in kleinen Gruppen und auf Distanz eingesetzt werden.

Für Auszubildende und Studierende eines Ölkonzerns auf der arabischen Halbinsel war der Lockdown zunächst ein Schock. Ihre Ausbildung drohte auf unbestimmte Zeit ausgesetzt zu werden. Aber sie hatten Glück. Innerhalb weniger Tage richtete ihr Trainingscenter Virtuelle Klassenzimmer (Virtual Classrooms, VC) ein. Der Betreiber des Trainingcenters, die TÜV Rheinland Akademie, führt im Rahmen seiner TVET-Programme Schulungen in technischen Kompetenzen für Industriekonzerne weltweit durch. TVET steht für Technical and Vocational Education and Training und basiert auf dem dualen Ausbildungsmodell, das in Deutschland sehr erfolgreich ist. Kunden sind Unternehmen, Bildungseinrichtungen und Regierungen, die in die Entwicklung der technischen Kompetenzen ihrer Mitarbeiter investieren. Die TÜV Rheinland Akademie berät ihre Kunden, entwickelt Bildungskonzepte und Ausbildungspläne und betreibt Ausbildungseinrichtungen – und das weltweit.

150 Ausbilder und 1.000 Lehrlinge mit neuen Ausbildungsplänen im virtuellen Klassenzimmer

Der Aufwand war nicht ohne, angesichts von Corona musste das TVET-Team alles noch einmal neu überdenken. In Saudi-Arabien stellten die rund 150 Ausbilder die aktuellen Ausbildungspläne für Öl- und Gastechniker um, die angehende Schweißer, Elektriker, Prozesssteuerungs- und Betriebsspezialisten gerade durchlaufen. Anstatt regelmäßig zwischen der Ausbildungswerkstatt und dem Klassenzimmer zu wechseln, verlegten sie einen großen Teil des Lehrplans auf digitale Plattformen. Sie zogen die theoretischen Einheiten vor und unterrichteten sie in virtuellen Klassenzimmern.

Virtual Classrooms finden auf einer Internetplattform statt, auf der sich Ausbilder und Studenten gleichzeitig treffen und den Unterricht gemeinsam gestalten. Der Vorteil ist, dass keine physische Präsenz mehr erforderlich ist. Gleichzeitig aber erleben sich Ausbilder und Studierende direkt über ihre mobilen Geräte und können interagieren.
Um dies zu erreichen, mussten die Ausbilder ihre Didaktik und Methoden an die VC-Plattformen anpassen. Die praktischen Teile der Ausbildung wurden zunächst intensiv mit Lehrfilmen und Simulationen vorbereitet. Natürlich muss ein Schweißer den Umgang mit den verschiedenen Schweißgeräten üben, bis er eine gute Schweißnaht herstellen kann.
Mit Simulationswerkzeugen lassen sich bereits einige praktische Fertigkeiten entwickeln, auch wenn die Auszubildenden in der Lehrwerkstatt nicht an einem realen Gerät arbeiten können. Schweißsimulatoren vermitteln bereits ein technisches Gefühl für die Bedienung der Geräte und die Materialeigenschaften. Nach Beginn der Corona-Lockerungen waren die Teilnehmer so gut auf den ersten Einsatz der Maschine vorbereitet – natürlich mit dem nötigen Abstand und in kleinen Gruppen.

In der Zwischenzeit werden die praktischen Module nachgeholt. Unsere Erfahrungen mit Corona zeigen auch, dass vieles machbar ist, was vorher unmöglich schien. Die Ausbilder vor Ort zeigten durchweg großes Engagement. Kein Teilnehmer blieb auf der Strecke oder fiel gar durch – im Gegenteil. Einige der Ausbilder berichteten sogar, dass es ihnen gelang, ihre Leistungskontrolle noch zu verbessern. Denn jeden Tag weisen sie den Teilnehmern Aufgaben zu, die diese umsetzen und vorlegen müssen. Dadurch machten sich Leistungsdefizite und Verständnisprobleme teilweise eher bemerkbar als in konventionellen Unterrichtssituationen, in denen diese Herausforderungen möglicherweise untergegangen wären.

Fazit: VCs sinnvolle Bereicherung, um technische Kompetenzen zu entwickeln

Auch wenn die praktische Ausbildung der Berufsbildungsprogramme ein zentraler Bestandteil bleibt, ist es denkbar, dass die Virtuellen Klassenzimmer zu einer festen Komponente der beruflichen Bildung werden. Anfahrt und Unterbringung werden nur noch für die praktischen Module notwendig sein, was für Riesenreiche wie China große Kostenvorteile birgt.
Investitionen in mobile Geräte werden dann weniger entscheidend sein, insbesondere dann, solange “Physical Distancing” notwendig ist. Auch die TÜV Rheinland Akademie wird die Leistungsbeurteilung und sogar Prüfungen künftig online mit erprobten Tools organisieren können. Und die Erfahrungen, die wir alle während der Pandemie gemacht haben, zeigen, dass bei den Methoden, wie sich technische Kompetenzen entwickeln lassen, das Virtuelle Klassenzimmer eine sinnvolle und bereichernde Ergänzung zu konventionellen Maßnahmen ist.

Hier finden Sie die aktuellen Angebote in den Virtuellen Klassenzimmern der TÜV Rheinland Akademie.

KompetenzmanagementTÜVRheinlandAkademie

FutureofWork_TÜVRheinlandAcademy

Zukunft der Arbeit 2030: Die Maschine denkt, der Mensch lenkt

Wenn es um die Zukunft der Arbeit geht, ist das Institute for the Future (IFTF) aus Palo Alto, Kalifornien überzeugt: Es wird eine neue Partnerschaft zwischen Menschen und Maschinen geben, die die Produktivität steigert. Aber: Menschliche Intelligenz lässt sich nicht ersetzen. Im Gegenteil: Die Arbeit der Zukunft erfordert neue Kompetenzen der Mitarbeiter.

Die Potenziale für eine künftige Zusammenarbeit zwischen Menschen und Künstlicher Intelligenz (KI), Robotern, mobilen Endgeräten für erweiterte Realität sowie Blockchain zeigen sich heute bereits in den vorhandenen Basistechnologien. Für das IFTF beginnt diese Kollaboration am Arbeitsplatz bereits beim Recruiting. Sie prognostizieren, dass die Partnerschaft von Personalern mit KI gerechtere Auswahlprozesse ermöglicht, die Kandidaten nach ihren Fähigkeiten und nicht nach Geschlecht, Alter oder sonstigen biografischen Merkmalen auszusuchen. Die Algorithmen würden auch allzu menschliche Vorurteile bei der Zusammenstellung von Teams durch die klare Analyse der Maschine ersetzen, die aus einer Vielzahl von Fähigkeiten und persönlichen Merkmalen optimale Teams zusammenstellt. Das führe zu einer Steigerung der Produktivität der Arbeit, zu einem besseren Arbeitsklima und einer intensiveren Mitarbeiterbindung. Immerhin 67 Prozent der vom IFTF befragten Führungskräfte können sich vorstellen, künftig KI zu nutzen, um mehr Chancengleichheit zu realisieren.

Erweiterte Fähigkeiten durch Maschinen

Verhindert KI in der Personalarbeit verdeckte Diskriminierung, wird sie in anderen Zusammenhängen der Arbeit menschliche Fähigkeiten erweitern und ergänzen. 70 Prozent der vom IFTF befragten Führungskräfte würden es beispielsweise begrüßen, wenn ihre Mitarbeiter künftig mit Maschinen und Robotern zusammenarbeiten, um dadurch ihre menschlichen Grenzen zu überwinden. Schon heute arbeiten bei BMW in der Mini-Produktion in Oxford beispielsweise kollaborative Roboter Hand in Hand mit Menschen. Solche CoBots sind mit Sensorik ausgestattet, um ihre Kollegen aus Fleisch und Blut nicht zu verletzten. Allerdings könnte Kollege KI auch Mitarbeiter ersetzen, wenn diese nicht dazu befähigt werden, mit KI kollaborativ zusammenzuarbeiten. Vor allem für den Einsatz von KI zur Analyse großer Datenmengen brauchen die Mitarbeiter auch die entsprechenden Kompetenzen. In einer Studie von 2019 befragte Price Waterhouse Coopers 500 Entscheider, welche Mitarbeiterfähigkeiten in welchem Maße für den KI-Einsatz relevant seien. 81 Prozent meinten, dass die Mitarbeiter Verständnis über Einsatzmöglichkeiten und Grenzen von KI bräuchten. Jeweils 80 Prozent nannten Kenntnisse über sichere und transparente KI sowie Verständnis und Wissen über datengetriebene Geschäftsmodelle. Die wenigsten Unternehmen aber haben dafür die entsprechend ausgebildeten Mitarbeiter. Deshalb werden die Einführung und der erfolgreiche Einsatz von KI nur gelingen, wenn Unternehmen parallel ihre Mitarbeiter für die Anwendung qualifizieren. Denn damit die KI sich als Kollege im Team nützlich machen kann, muss sie passend zur Aufgabe mit Algorithmen programmiert und mit der richtig formulierten Aufgabenstellung ertüchtigt werden, um aus großen Datenmengen nützliche Informationen herauszufischen. Hier wird dann auch deutlich, dass die menschliche Intelligenz lenken muss, was die KI dann abarbeiten soll.

Erweiterte Realität für mehr Produktivität in Teams

Diesen Schulungsbedarf wird auch eine dritte Technologie auslösen, die im Gaming-Bereich bereits ihren Durchbruch erlebt hat. Augmented und Mixed Reality mit Datenbrillen oder mobilen Endgeräten wird sich künftig auch bei der Arbeit, beispielsweise in Konstruktion und Planung durchsetzen. Durch die 3D-Visualisierung in einer erweiterten Realität lassen sich Baupläne im Raum abbilden, in der ganze Teams gleichzeitig an einem komplexen Problem arbeiten. Die Technologie hat nach Expertenmeinung sehr großes Potenzial, die Team-Produktivität bei Entwicklungsaufgaben zu steigern. In der IFTF-Studie sagten deshalb wohl auch 86 Prozent der Führungskräfte, dass sie den Einsatz neuer Technologien zur Verbesserung der Mitarbeiterproduktivität planen.

Fazit: Ohne humane Intelligenz wird KI-Einsatz kein Erfolg

Künstliche Intelligenz wird bei vielen „menschlichen“ Tätigkeiten künftig unersetzlich sein: bei der Diagnose von Krankheiten, der Übersetzung von Sprachen, dem Kundenservice, Datenauswertung, Produktion, Konstruktion und Wartung. Die Algorithmen werden aber Menschen schreiben und diese wiederum müssen die KI überwachen. Dafür brauchen sie Kompetenzen, die bis heute kaum eine Universität lehrt. Aber ohne menschliche Intelligenz wird der KI-Einsatz kein Erfolg. Deshalb müssen Unternehmen zunächst ihre Mitarbeiter fit machen für den KI-Einsatz.

Kompetenzmanagement TÜV Rheinland Akademie 2020

 

Wo arbeiten die meisten Fachleute für Künstliche Intelligenz?

Im Allgemeinen bezeichnet künstliche Intelligenz den Versuch, bestimmte Entscheidungsstrukturen des Menschen nachzubilden, indem z. B. ein Computer so gebaut und programmiert wird, dass er relativ eigenständig Probleme bearbeiten kann. Oftmals wird damit aber auch eine nachgeahmte Intelligenz bezeichnet, wobei durch meist einfache Algorithmen ein „intelligentes Verhalten“ simuliert werden soll, etwa bei Computerspielen. Im Verständnis des Begriffs Künstliche Intelligenz spiegelt sich oft die aus der Aufklärung stammende Vorstellung vom „Menschen als Maschine“ wider, dessen Nachahmung sich die sogenannte starke KI zum Ziel setzt: eine Intelligenz zu erschaffen, die das menschliche Denken mechanisieren soll,[1] bzw. eine Maschine zu konstruieren und zu bauen, die intelligent reagiert oder sich eben wie ein Mensch verhält. (Quelle: Wikipedia) Aber auch Künstliche Intelligenz kommt ohne Fachleute nicht weit. Einer Erhebung auf LinkedIn zufolge gibt es in den USA die meisten Experten für KI weltweit (Künstliche Intelligenz = engl. Artificial Intelligence).

TRA_ai-professionals-by-country-_TÜVRheinland

CTA_TÜVRheinlandAkademie_tr-academy.com

Zusammenarbeit von Mensch und Künstlicher Intelligenz

Wie Mensch und Künstliche Intelligenz in Zukunft Hand in Hand arbeiten

Künstliche Intelligenz und Digitalisierung produzieren täglich neue Schlagzeilen. Der Tenor der Berichterstattung schwankt zwischen Bewunderung und Mahnung. Wie können Menschen und Maschinen in Zukunft zusammenarbeiten? Oder werden sie gar nicht zusammenarbeiten, weil Maschinen die Arbeit übernehmen?

Das Bild von künstlicher Intelligenz ist in weiten Teilen der Bevölkerung von Boulevard und Filmindustrie geprägt. Besiegen lernende Maschinen die menschlichen Großmeister in Schach oder Go, macht sich mediale Genugtuung breit. Künstliche Intelligenz repräsentiert den Gipfel menschlichen Ideenreichtums. In den Filmen der Matrix- und Terminator-Reihen haben Maschinen hingegen längst die Kontrolle über eine versklavte Menschheit übernommen. Die Stimmung oszilliert zwischen Angst und Bewunderung. So wählte das Handelsblatt in einem Kommentar auch den kleinsten gemeinsamen Nenner, in dem KI als Fluch und Segen bezeichnet wurde.[1]

KI ist gekommen, um zu bleiben

Hochgradig spezialisierte Systeme, die auf maschinellem Lernen, Mustererkennung oder auch Robotik beruhen, erobern immer größere Aufgabenfelder. KI-Systeme werden in der Versicherungswirtschaft zum Aufdecken von Betrugsfällen oder zur Schadensabwicklung eingesetzt, sie optimieren im Handel Fahrtrouten und Warendispositionen und personalisieren im Marketing die Ansprache der Konsumenten oder schaffen individuelle dynamische Preise. Selbst in hochgradig spezialisierten Bereichen schicken sich KI-Systeme an, die Aufgaben von Menschen zu übernehmen. Selbstständig lernende Systeme stellen im Controlling Prognosen auf und werten Kennzahlen aus.

Und die Erfahrungen der ersten Unternehmen, die auf KI setzen, sind beeindruckend positiv. Im vergangenen Jahr sorgte der Versicherer Zurich für Aufsehen, als das Unternehmen vermeldete, im Bereich der Schadensabwicklung Fälle durch den Einsatz von KI binnen Sekunden bearbeitet zu haben, für die ein Mensch mehr als 50 Minuten benötigt hat. Kein Zweifel, künstliche Intelligenz wird die Arbeitswelt in der nächsten Zukunft prägen.

KI schafft mehr Umsätze und neue Jobs

Das klingt nach Jobkillern und der Vernichtung von Existenzen. Die Studie „Reworking the Revolution“ von Accenture kommt zu einem anderen Ergebnis. Ohne Zweifel werden KI-Systeme Aufgaben der Menschen übernehmen. Chatbots werden beispielsweise mit Kunden direkt per Telefon kommunizieren, ohne dass der Mensch etwas davon bemerkt, dass er mit einem Computer spricht. Doch unterm Strich gehen die Studienautoren davon aus, dass in Unternehmen, die auf KI setzen, bis zum Jahr 2022 die Umsätze um bis zu 38 Prozent steigen könnten und netto sogar mehr Arbeitsplätze geschaffen werden.

Doch die Aufgaben der Mitarbeiter werden sich ändern. Überrascht hat Accenture festgestellt, dass bisher nur wenige Unternehmen erkannt haben, dass die Veränderung der Arbeitswelt, andere Qualifikationen ihrer Mitarbeiter erfordert.

Die neue Arbeitswelt erfordert neue Kompetenzen

KI-Systeme sind IT-Systeme. Kompetenzen mit komplexen technischen Systemen und dem Computer werden ihre jetzt schon große Bedeutung ohne Zweifel behalten. Aber IT-Kenntnisse allein werden in der Arbeitswelt der Zukunft nicht ausreichen, damit Mitarbeiter fest im Sattel sitzen. Die Übernahme von komplexeren Aufgabenstellungen durch die Maschinen ermöglichen neue Formen der Zusammenarbeit. In der Industrie werden die Beschäftigten wahrscheinlich nicht mehr für eine bestimmte Maschine oder einen Fertigungsschritt verantwortlich sein. Wenn Maschinen Werkstücke einander übergeben und die Produktion eines anderen Stücks mit wenigen Mausklicks gestartet werden kann, kommt den Mitarbeitern eine neue Rolle zu. Sie müssen Abläufe im Blick behalten, vielleicht sogar mit Zulieferern oder Kunden direkt kommunizieren. Dazu müssen sie aber auch die notwendigen Kompetenzen erhalten.

Digitalisierung und die Einführung von KI in Unternehmen können nur gelingen, wenn die Mitarbeiter von Anfang an beteiligt sind und nicht zu Betroffenen werden. Die Einbeziehung macht es aber notwendig, dass die Beschäftigten den Nutzen der Technologien erkennen. Ohne Kenntnisse über das eigene Unternehmen, aktuelle Entwicklungen der Branche insgesamt und ein Verständnis dafür, was das eigentliche Geschäftsmodell des Arbeitgebers ist, geht es nicht.

Den Spaß am Lernen fördern

Mag der eine oder andere Arbeitgeber in der Vergangenheit die Forderung nach dem „lebenslangen Lernen“ nur als Phrase gesehen und entsprechend zurückhaltend in die Weiterbildung investiert haben, wird die Forderung dringender denn je. Denn KI-Systeme ändern sich in einer rasenden Geschwindigkeit. Deswegen müssen Unternehmen eine Atmosphäre schaffen, die das Lernen und den Spaß an der Fortbildung fördert.

Soweit heute bereits zu erkennen ist, fördern KI-Systeme interdisziplinäres Arbeiten und entsprechende Organisationsformen. Der Mitarbeiter der Zukunft muss sich also auf wechselnde Situationen und andere Menschen einstellen können. Solche sozialen Kompetenzen werden genauso notwendig sind, wie Anreize für mehr Kreativität zu schaffen. Denn vielfach werden KI-Systeme zwar Daten aggregieren, aber die notwendigen Schlussfolgerungen, die Überprüfung auf valide Hypothesen obliegen weiterhin der menschlichen Intelligenz.

Deswegen werden die Unternehmen den größten Nutzen aus KI ziehen, denen es gelingt, die Vorteile der elektronischen Systeme mit den Fähigkeiten der Menschen am besten zu vereinen. Und das gelingt nur mit solider Weiterbildung und einem aktiven Management der Kompetenzen in einem Unternehmen.

Schauen Sie auch das Interview in der TÜV Rheinland-Serie “Futurework” mit dem Forscher und Projektleiter beim Deutschen Forschungsinstitut für künstliche Intelligenz (DKFI), Mohammed Mehdi Moniri.

[1] https://www.handelsblatt.com/meinung/kommentare/kommentar-kuenstliche-intelligenz-ist-gleichzeitig-fluch-und-segen/21006486.html?ticket=ST-372739-bwhjlDya4cJUNj71Btba-ap3

Kompetenzmanagement in Zeiten digitaler Transformation

Aktives Kompetenzmanagement: Türöffner für eine erfolgreiche Zukunft

Die Digitale Transformation stellt neue und andere Anforderungen an die Mitarbeiter als bisher. Wie können Unternehmen dieser Herausforderung begegnen? Wirksames Kompetenzmanagement ist ein wichtiges Instrument, das viele Unternehmen noch sträflich vernachlässigen.

Ob erste industrielle Revolution oder digitaler Wandel: Gut ausgebildete Mitarbeiter und Führungskräfte waren für Unternehmen immer schon unerlässlich. Was sich mit der vierten industriellen Revolution geändert hat, ist die Tatsache, dass nahezu jede Branche derzeit gravierende Umwälzungen in einer nie gekannten Dynamik erfährt. Künstliche Intelligenz und Information-Retrieval-Systeme stellen Informationen binnen Sekunden zur Verfügung, analysieren Sachverhalte und erstellen schneller als jeder Mensch Prognosen.

Die Wissensgesellschaft beinhaltet einen Wechsel der Paradigmen. Reines Fach- und Methodenwissen reichen nicht mehr aus, um die Herausforderungen in der Zukunft zu bewältigen. Fast wichtiger ist, was Mitarbeiter aus ihren Fähigkeiten machen, wie sie Problemstellungen in der Praxis angehen. Vor allem in komplexen Situationen, in denen die bekannten Regeln, die alten Kenntnisse und Fertigkeiten nicht mehr zur Problembewältigung ausreichen, müssen Mitarbeiter selbstorganisiert die unbekannte Herausforderung lösen können. Und genau dafür brauchen sie die entsprechende Kompetenz und das gleich auf mehreren Handlungsfeldern. Dazu bedarf es in der Weiterbildung neuer Lernräume sowie neuer Lernkonzepte – und der Einführung eines systematischen Kompetenzmanagements.

Kompetenzen sind keine „Skills“

Aber: Was ist Kompetenzmanagement genau? Aktives und strategisches Kompetenzmanagement ist ein wichtiges Instrument, um Mitarbeiter ihren Qualifikationen entsprechend einzusetzen, in ihrer Laufbahn zu fördern und die Kompetenzanforderungen des Unternehmens zu verfolgen, die es benötigt, um seine selbstgesteckten Ziele auch zu erreichen.

Grundlage für das Kompetenzmanagement ist ein Kompetenzmodell, mit dem vorhandene und erforderliche Kompetenzen aufgeführt bzw. geclustert werden. Ein Kompetenzmodell besteht aus einer Reihe von Schlüsselkompetenzen, die in Übereinstimmung mit den Geschäftszielen eines Unternehmens ausgewählt werden. Dazu zählen etwa:

  • Fachkompetenz: Spezifische Kenntnisse, Fertigkeiten oder Fähigkeiten, die zur Bewältigung von beruflichen Aufgaben notwendig sind.
  • Methodenkompetenz: die Fähigkeit, Aufgaben und Probleme strukturiert und effektiv angehen zu können. Erlernte Arbeitsverfahren oder Lösungsstrategie müssen selbstständig angewendet und weiterentwickelt werden können.
  • Sozialkompetenz: Sie wird in der verteilten Arbeitswelt und selbstorganisierten Arbeit immer wichtiger und umfasst alle Fähigkeiten, die in der Beziehung zu anderen Menschen wirksam werden.
  • Persönlichkeitskompetenz: Sie erlaubt es einer Person selbstorganisiert und reflexiv zu handeln. Dazu bedarf es der Befähigung, sich einzuschätzen, eigene Begabungen zu entfalten und sich kreativ zu entwickeln.
  • Führungskompetenz: Anforderungen an die Organisation zu entwickeln, Veränderungen anzustoßen, Mitarbeiter und Teams anzuleiten und zu befähigen gehören in diesen Bereich. Dazu zählt auch, Leistungen zu überprüfen und konstruktives Feedback zu geben.

Das letzte Beispiel zeigt, dass Kompetenzcluster nicht absolut voneinander getrennt betrachtet werden können. Denn für konstruktives Feedback ist eine Portion Sozialkompetenz notwendig.

Typische Herausforderungen, Hürden oder Fehler bei der Einführung eines Kompetenzmodells sind:

  • Identifikation von zu vielen Kompetenzen ohne Abgleich mit den Unternehmenszielen.
  • Mangelnde oder schwierige Identifikation geschäftskritischer Kompetenzen.
  • Verwechslung von Fachwissen mit Kompetenzen oder einer eindimensionalen Fokussierung auf Fachkompetenzen.
  • Es werden keine Kompetenzen berücksichtigt, die aktuell nicht Teil des Berufsbildes oder der Arbeitsorganisation sind, aber künftig eine wichtige Rolle spielen.
  • Erheben von Kompetenzen ohne die Beteiligung der Mitarbeiter. Dabei sind sie es, die durch das tägliche Tun wissen sollten, welche Kompetenz sie aktuell für ihre Aufgaben benötigen bzw. woran es ihnen fehlt.
  • Keine Einbeziehung der Führungskräfte bei der Erhebung der benötigten Kompetenzen.

Wirksames Kompetenzmanagement: Erfolgsfaktoren

Faktisch bildet das Kompetenzmanagement die Unternehmensstrategie ab. Wesentlich ist deshalb, dass das Unternehmen einen klaren Plan davon hat, welche Business-Ziele es verfolgt, wie es diese Ziele erreichen kann und welche Kompetenzen es dafür benötigt.

Analyse und Definition von Kompetenzbereichen und daraus abgeleitet die Definition der konkreten Ausprägungen für Aufgaben, Tätigkeiten und Jobprofile sind daher unerlässlich. Wichtig ist auch, dass die Kompetenzen der Mitarbeiter unabhängig, vergleichbar und reproduzierbar ermittelt werden. Neben der Entwicklung relevanter Kompetenzprofile kommt es darauf an, eine unabhängige Kompetenzfeststellung und -bewertung der Mitarbeiter zu installieren und den Ergebnissen der Kompetenz-Lückenanalyse mit der Entwicklung von Programmen zu begegnen, die geeignet sind, diese Kompetenzlücken zu schließen. Wer das notwendige Know-how nicht im Hause hat, ist gut damit beraten, sich externe Unterstützung ins Haus zu holen.

Vorteile eines effektiven Kompetenzmanagements

Fazit: Effektives Kompetenzmanagement ermittelt den Ist-Zustand und eine vorausschauendende Bestandsaufnahme der Fähigkeiten aller Mitarbeiter. Durch die Definition von Job-Rollen und der damit verbundenen Kompetenzen können Führungskräfte Stärken und Qualifikationslücken schneller erkennen und damit klar auch aktiv an der Performance-Schraube der Mitarbeiter drehen. Dazu steuert das Unternehmen dem Risiko einer Leistungsminderung und einer verringerten Wertschöpfung aktiv entgegen.

Sinnvoll ist die Einrichtung eines Kompetenzmanagements als strategische Stabsstelle im Unternehmen. Diese kann über zielgerichtete Lernangebote zur Kompetenzentwicklung informieren, mit dem Ziel, die individuelle Leistung und die der Organisation zu verbessern, um so zu besseren Geschäftsergebnissen zu kommen. Schulungen ohne Wertschöpfung fürs Unternehmen gehören der Vergangenheit an, kritische Qualifikationslücken werden schneller erkannt und aktiv geschlossen. Und: Erfahrungsgemäß steigert wirksames Kompetenzmanagement auch die Zufriedenheit unter Mitarbeitern und Führungskräften, was dem Unternehmensklima, der Motivation im Team und damit auch der Produktivität zugutekommt.

TÜV Rheinland Learn

70-20-10 Lernmodell

70-20-10? Was nach 30 Jahren für Personalentwickler noch gilt – und was nicht.

70-20-10: Über drei Jahrzehnte hinweg waren das die Traummaße für Personalentwickler: 70 Prozent lernen wir im Job, 20 Prozent im sozialen Umgang miteinander und 10 Prozent im Rahmen formaler Weiterbildungen. 30 Jahre ist es inzwischen her, dass Michael M. Lombardo und Robert W. Eichinger diese Einsicht erstmals in ihrem Buch „The Career Architect Development Planner“ veröffentlichten und sich dabei auf Studien vom US-amerikanischen Center for Creative Leadership, einem weltweit agierenden Anbieter von Fortbildungen für Führungskräfte, stützten. Das fanden viele so überzeugend, dass das 70-20-10-Modell bis heute in vielen Unternehmen weltweit Anwendung findet.

Doch – wie brauchbar kann ein solches Modell heute noch sein? in der Arbeitswelt hat sich in den letzten drei Jahrzehnten viel verändert, vor allem die Digitalisierung in den Unternehmen schreitet hochdynamisch voran.

Wichtig: Das Modell bezog sich damals vor allem auf die Entwicklung von Führungskräften. Das heißt nicht, dass es für Mitarbeiter aus dem unteren oder mittleren Management komplett irrelevant ist. Heutige Studien allerdings würden die gesamte Unternehmensstruktur und die komplette Mitarbeiterschaft berücksichtigen. Mit dem Stichwort der Digitalisierung im Hinterkopf heißt das: Ein Update von Lernmodellen und Personalentwicklung muss her. Glücklicherweise gibt es das schon.

Das Update

2017 führte die Training Industry Inc., ein Info-Portral der Weiterbildungsbranche in den USA, eine Studie mit rund 960 Arbeitnehmern durch. Die Kollegen wollten ebenfalls wissen, wo die Arbeitnehmer heute am meisten lernen: im Job, im sozialen Bereich oder in berufsbegleitender Weiterbildung? Das Ergebnis: Mit den aktuellen Probanden aus den USA kamen sie auf die 55-25-20-Formel.
Um herauszufinden, ob dieses Ergebnis auch international valide wäre, nahm das Forscherteam in 2018 weitere Professionals aus den USA, UK, Indien, Singapur und Australien hinzu. Hier kamen die Forscher auf einen Durchschnitt von 45-27-28, Werte, die auch von 55-25-20 abweichen, aber eindeutig nicht mehr in Richtung 70-20-10 wiesen. 55-25-20 ist also ein Durchschnittswert.
Ihren Erkenntnissen zufolge gibt es wesentliche Faktoren, die das Ergebnis beeinflussen:

Menschen lernen im Job vor allem dann,

  • wenn das Unternehmen sehr groß ist.
  • die Mitarbeiter einen hohen Altersdurchschnitt haben.
  • die Teambildung sehr gering ist.

Der soziale Umgang sorgt vor allem dann für eine verbesserte Lernerfahrung,

  • wenn die Teambildung sehr gut ist.
  • die Mitarbeiter einen geringen Altersdurchschnitt haben.

Formale Ausbildungen werden vor allem dann angenommen,

  • wenn die Unternehmen kleiner sind.

Was lernen wir daraus? Welche Formel für das eigene Unternehmen die richtige ist, müssen die Personalentwickler selbst herausfinden – oder holen sich externe Unterstützung bei Experten.
Die gute Nachricht: Die ursprüngliche Annahme des Modells 70-20-10 ist immer noch als Grundlage für die neuen Erkenntnisse zu sehen. Was sich verändert hat, ist der Anteil der Lernquellen und wie sie miteinander interagieren. Ein Großteil des Lernens findet am Arbeitsplatz oder durch soziale Interaktion statt. Das ist nicht neu und auch kein Grund, sich ausschließlich auf diese beiden Lernquellen zu konzentrieren, schon gar nicht auf Kosten der formalen Ausbildung. Denn die Studie kommt auch zu dem Schluss: Berufsbegleitende Trainings sind der Schlüssel zur Maximierung der Lernergebnisse aus den anderen beiden Lernquellen – vor allem in Zeiten, in denen sich Wissen schneller vermehrt, aber auch schneller entwertet als je zuvor.
Und: Effektive Weiterbildung für die Arbeitswelt von morgen ist längst mehr als Präsenzlernen. Digitalisierung und der aktuelle Stand der Technik ermöglichen heute viele spannende interaktive Formate, vom eLearning über Blended Learning Web Based Training über Serious Games, Audicast bis hin zur Dialogsimulation. Solche Lösungen fördern das Ausleben von Neugier, denn hier kann der Nutzer ohne Konsequenzen aus Fehlern entspannt lernen. Zugleich erhält er unmittelbares Feedback auf seine Aktionen, zu selbstwirksamen Erfolgen führt – und am Ende dem Feedback, das er in der Interaktion mit Kollegen am Arbeitsplatz erhält, vielleicht gar nicht so unähnlich ist.