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Effizientes Fahren: Kampf dem Bleifuß

In Chile ist der Transport- und Verkehrssektor mit 33 Prozent einer der größten Energieverbraucher des Landes. Allein die Transporte im Bereich Bergbau und Industrie machen 82 Prozent aus. Der Energieverbrauch basiert hauptsächlich auf fossilen Brennstoffen, mit allen damit verbundenen wirtschaftlichen und ökologischen Auswirkungen. Vor diesem Hintergrund hat TÜV Rheinland Akademie in Chile ein Fahrtraining für „Effizientes Fahren“ für den öffentlichen Sektor entwickelt. Bis heute haben mehr als 1.000 Fahrer aus der chilenischen Regierung diese Trainings durchlaufen.

In Chile ist „effizientes Fahren“ noch kein wirklich bekanntes Konzept. Ziel ist ein schonender und umsichtiger Fahrstil, der den Energieverbrauch nicht unnötig in die Höhe treibt und die Lebensdauer des Fahrzeugs verlängert. Vorteile eines solchen Fahrstils sind

  • Energievorteile wie geringerer Kraftstoffverbrauch
  • Umweltvorteile: Reduzierung der Treibhausgasemissionen in der Atmosphäre
  • Wirtschaftliche Vorteile: weniger Wartungs- und Betriebskosten
  • Soziale Vorteile: sichereres Fahren auf allen Straßen

Mit dem klaren Ziel, die Ressourcen der Regierung effizienter zu nutzen, hatte das chilenische Energieministerium TÜV Rheinland Akademie Chile 2015 mit der Ausbildung von Fahrern im öffentlichen Nahverkehr beauftragt. Während der drei Jahre des Programms wurden mehr als 1000 Fahrer geschult. Zu den Erfolgsfaktoren zählen die Experten im Team, aber auch die Erfahrung, die Professionalität und das Management der Teilnehmer durch die Tutoren. Die Trainer verfügen über mehr als zehn Jahre Erfahrung in der beruflichen und nichtberuflichen Fahrerausbildung, andere haben einen pädagogischen Abschluss mit Erfahrung in Fahrschulen und Verkehrsunternehmen. Einem der Teilnehmer zufolge, Marcelo Ramìrez, Regional Manager des Professional Energy Efficiency Program, Energy Efficiency Division der Region Atacama, kam das Projekt bei seiner ersten Umsetzung gleich gut an, sowohl mit Blick auf den Inhalt, die Kompetenz der Trainer und die Arbeitsmethodik.

Stolz ist das Team vor allem darauf, das Hauptziel des Projekts erreicht zu haben: den Kraftstoffverbrauch so signifikant gesenkt zu haben, dass Ergebnisse messbar und greifbar werden. Der durchschnittliche Jahresverbrauch der chilenischen Regierung liegt bei rund 2 Millionen Litern Kraftstoff im Jahr. Bei konsequenter Anwendung eines effizienten Fahrstils spart die Regierung bis zu 142.000 Liter pro Jahr ein, das entspricht einer monetären Einsparung von rund 139.000 Euro jährlich.

Für TÜV Rheinland Akademie Chile war das Trainingsprogramm nicht nur in Bezug auf die konkreten Einsparungsziele eine spannende Herausforderung. Das Team war einerseits dafür verantwortlich, innerhalb verschiedenster Bereiche der chilenischen Regierung neue Kompetenzen zu vermitteln. Zugleich befand sich TÜV Rheinland Akademie Chile in der Rolle des Mittlers für den ganz konkreten Aktionsplan der chilenischen Regierung, den Energieverbrauch deutlich zu senken, unter anderem durch Maßnahmen, die das Bewusstsein für effizientes Fahren schärfen, aber auch durch ganz konkrete Handlungsanleitungen. In beiden Fällen ging es darum, dass die Regierung möglichst immer mit gutem Beispiel vorangeht.

Mehr über TÜV Rheinland Akademie Chile.

Tipps zum effizienten Fahren in bewegten Bildern.

Blick über den Tellerrand: Wie handhaben andere Länder und Unternehmen das Thema?

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Mythen der Führung_SvenGrote_TÜVRheinland

7 Mythen zum Thema Leadership, die Führungskräfte besser gleich streichen

Wie können, wie müssen Manager und Führungskräfte im Kontext der Digitalen Transformation dafür sorgen, dass Teams und der einzelne Mitarbeiter gesund, qualifiziert und motiviert bleiben – und das trotz Veränderungsdruck und dynamischen Prozessen? Zum Beispiel erst einmal selbstkritisch sein: Denn, wenn es nicht läuft im Unternehmen, Produktivität und Innovationsrate hinter den Erwartungen zurückbleiben und das Unternehmen am Markt immer weiter zurückfällt, kann auch das Nebeneinander überkommener und neuer Führungsmodelle die Ursache dafür sein. So manche Führungskraft klammert sich gern an überholte Modelle der Personalführung – und hofft zugleich, den Wandel irgendwie erfolgreich zu überstehen. Dr. Sven Grote, der auch auf den aktuellen TÜV Rheinland Dialogen „Mensch & Gesundheit“ gesprochen hat, greift die wichtigsten Führungsmythen auf.

 „In der Führungsforschung gibt es nichts, was es nicht gibt“, resümierte der Organisationspsychologe Prof. Nerdinger bereits im Jahr 1994. Und die Welt der Führungsansätze, der Führungsmodelle, der Führungsinstrumente ist seitdem nicht weniger bunt. Allein die Führungskräfteentwicklung treibt zahlreiche Blüten, vom Führen mit Pferden und Wölfen, über Persönlichkeitstrainings, Outdoor-Seminare mit und ohne Floßbau bis hin zu mannigfaltigen Esoterikangeboten, um nur wenige Stichworte zu nennen. Ähnlich verhält es sich mit Anforderungen an Führungskräfte. Hier ist genau zu prüfen, was wirklich sinnvoll ist und einer genaueren Betrachtung – auch im Sinne des evidenzbasierten Managements – standhält oder sich vielleicht als Mythos erweist.

Mythos 1: Kompetenz ist ein Modethema. Die Handlungskompetenz von Führungskräften und Mitarbeitern kann nicht als vergängliches Trend- oder Modethema abgetan werden. Sie ist vielmehr als zeitloser Kern des unternehmerischen Wandels und als ein Garant für den Erfolg in der Industrie 4.0 zu sehen. Handlungskompetenz geht über Wissen und formelle Qualifikation hinaus und fokussiert auch die praktische Anwendung von Wissen. Sie bewährt sich vor allem in neuartigen, unbekannten Situationen. Handlungskompetenz wurde schon in Zeiten „relativer Stabilität“ als relevant erachtet. Umso mehr steigt die Bedeutung von Handlungskompetenz in Zeiten „disruptiver“, also exponentiell-sprunghafter Veränderungen. Die systematische Definition und Entwicklung relevanter Kompetenzen bleibt eine wichtige Führungsaufgabe.

Mythos 2: Fachkompetenz ist nicht wichtig. Dies ist ein Mythos, den man seit vielen Jahren hört, oftmals von Beratern oder Trainern. Demnach ist Fachkompetenz bei Führungskräften gar nicht so wichtig. Viel wichtigere Erfolgsfaktoren seien soziale Kompetenzen und emotionale Intelligenz. Einer genaueren Betrachtung hält diese Aussage jedoch nicht stand. Hierfür lassen sich weder in der Forschung noch in der Praxis Anhaltspunkte finden. Im operativen Geschäft finden sich selten Führungskräfte, die ohne ausgeprägte Fachkompetenz dauerhaft erfolgreich agieren, allein schon weil die Akzeptanz durch Mitarbeiter fehlen würde. Eine eingeschränkte Fachkompetenz lässt sich nicht ohne weiteres durch soziale Kompetenzen wie etwa Empathie oder Intuition kompensieren.

Mythos 3: Sozialkompetenz ist der Erfolgsfaktor schlechthin. Frühere Studien (mit Prof. Kauffeld und Prof. Frieling) mit echten Teams aus Unternehmen nach dem Kasseler-Kompetenz-Raster (heute Act4-teams) haben die Rolle der Kompetenzen untersucht. Das Kasseler-Kompetenz-Raster, kurz KKR, ist ein im Jahr 2000 am Institut für Arbeitswissenschaft der Universität Kassel entwickeltes Verfahren zur „Fremdeinschätzung der Problemlösungskompetenz von Gruppen“. Eine Gruppe von fünf bis sieben Mitarbeitern bearbeitete dazu ein aktuelles und relevantes Problem aus dem betrieblichen Ablauf in 60 bis 90 Minuten. Der Prozess der Problembearbeitung wurde dazu aufgeschrieben und anhand des KKR ausgewertet. Diese Untersuchung zeigte die Bedeutung insbesondere der Fach-, Methoden- und Selbstkompetenzen auf; soziale Kompetenzen differenzierten weniger bzw. kaum zwischen effektiven und weniger effektiven Problemlösegruppen.

Mythos 4: Führungskräfte müssen extrovertiert sein. Die empirische Datenlage bestätigt dies nicht. Es gibt zahlreiche Gegenbeispiele von höchst erfolgreichen und gleichzeitig wenig extrovertierten Führungskräften und Unternehmensgründern. Führungskräfte gelangen auf ganz unterschiedliche Weise zu Akzeptanz bei den Mitarbeitern und Wirksamkeit im Unternehmen, etwa durch Beharrlichkeit, Ausdauer, Loyalität dem Unternehmen und den Mitarbeitern gegenüber, Zugänglichkeit und vertrauensvollen Umgang. Extrovertierte Menschen kommen zwar leichter an Führungsposten, sie sind aber dadurch nicht zwangsläufig erfolgreicher als andere.

Mythos 5: Die Industrie 4.0 und der digitale Wandel ist ein neuer Lebensabschnitt für die deutschen Unternehmen. Viele Unternehmen beschäftigen sich schon seit Jahren mit der digitalen Transformation, durchgängigen Prozessen und der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle. Die digitale Transformation ist für zukunftsorientierte Unternehmen schon lang im Fokus, auch wenn sie aktuell neue Impulse erfährt und an Fahrt gewinnt.

Mythos 6: Wer verstehen will, was die Digitale Transformation bedeutet, muss ins Silicon Valley. Denn hier sind demnach die Vordenker, die Trendsetter, die Visionäre des neuen Arbeitens zu finden. Doch sind wesentliche Aspekte der Unternehmenskultur „unsichtbar“. Auch lässt sich vieles nicht „eins-zu-eins“ übertragen. Viele Führungsinstrumente des Silicon Valley setzen zwar neue Impulse, tragen jedoch auch bekannte und vertraute Aspekte in sich. Bestimmte Konzepte wie die agile Führung drohen zu Modewörtern zu verkommen.

Mythos 7: Digitalisierung ist vor allem eine Frage der Technologie. Es besteht die Gefahr, die Digitalisierung und Industrie 4.0 auf technologische Aspekte zu verengen. Es reicht oft nicht, eine App anzubieten. Zu einfach gedachte Lösungen geraten dann zu „digitalen Seifenblasen“, die in der Praxis zerplatzen. Nachhaltige Digitalisierungsprozesse betreffen zumeist auch Fragen der Kooperation, der Führung und Unternehmenskultur bis hin zu Wertefragen. Diese Fragen zu umgehen, mag als attraktive Abkürzung erscheinen, entpuppt sich zumeist aber als Sackgasse. Unternehmen brauchen zur erfolgreichen Digitalisierung Handlungskompetenzen. Es geht darum, die eigenen Kompetenzen zu reflektieren, zu kommunizieren und systematisch zu entwickeln. Ausprobieren, Scheitern und Lernen gehört ebenso dazu wie die richtige Kommunikation. Es gilt, Mitarbeitern Freiheiten einzuräumen, sich mit ihnen auszutauschen, zu wissen, was sie wollen und ihnen zu signalisieren, dass ihre Ideen willkommen sind. Auf große Veränderungen, auf Wandel, auf eine unklare Zukunft, wie sie die Digitale Transformation mit sich bringt, können Organisationen leichter reagieren, die auf Kompetenzen setzen. Ausprobieren, scheitern, verwerfen, seine Kompetenzen erkennen und neue hinzugewinnen. All das ist keine Zauberformel. Aber es ist vielleicht ein Tipp, den man zugunsten erfolgreicher Führung in Zeiten von Disruption und Digitaler Transformation als Führungskraft noch stärker beherzigen sollte.

Dr.SvenGrote_Speaker_TÜVRheinlandDialogue

Über den Autor Dr. Seven Grote: Inhaber der Unternehmensberatung Fokus-K, mit Arbeits- und Forschungsschwerpunkten auf Kompetenzmessung, -modellierung, -entwicklung, -management. Weitere Schwerpunkte sind Per­sonal- und Organisationsentwicklung, Führung, Training und Transfer, Gruppenarbeit, Teamdiagnose, -entwicklung, -management, betriebliche Veränderungsprozesse, Prozessbegleitung, Großgruppenveranstaltungen. Lehrtätigkeiten an Hochschulen, u.a. Leuphana in Lüneburg, dem DISC an der Universität Kaiserslautern, Business and Information Technology School, Berlin, UNIKIMS, Kassel. https://www.fokus-k.de

 

 

Managementhacks_Communication_TUVRheinland

Management-Hack: Interne Kommunikation optimieren

In einer VUKA-Welt ist alles volatil, unsicher, komplex und voller Ambivalenz. Vielen Führungskräften fehlt angeblich die Zeit, ausreichend mit ihren Mitarbeitern zu kommunizieren. Aber interne Kommunikation wird immer erfolgskritischer, insbesondere in großen Unternehmen mit Standorten weltweit. Wie sollen alle an einem gemeinsamen Strang ziehen, wenn die meisten nicht wissen, an welchem Ende und zu welchem Zweck? Hier ein paar Tipps, wie Sie in Ihrer Organisation die interne Kommunikation verbessern.

Tipp 1: Nutzen Sie Vertriebstools für Mitarbeiter zur Verbesserung der internen Kommunikation

Webinare sind nicht nur hervorragende Tools für den Vertrieb gegenüber den Kunden von morgen. Sie eignen sich auch bestens für regelmäßige Q&As mit den Mitarbeitern. Im Gegensatz zu statischen internen Newslettern sind regelmäßige interne Fragen & Antworten interaktiv und perfekt, um sicherzustellen, dass alle den gleichen Wissensstand haben und um mögliche Missverständnisse oder Fehlentwicklungen frühzeitig zu erkennen und dem auch gegenzusteuern. Sorgen Sie dafür, dass die Webinare Teil sind der internen Kommunikation und über Kanäle wie den Mitarbeiternewsletter, Yammer oder Slack rechtzeitig beworben werden. Stellen Sie vorweg klar dar, wie Mitarbeiter an diesem Webinar teilnehmen können. Überlegen Sie im Voraus, welche Fragen kommen könnten und bitten Sie Ihr Team, die Antworten schon vorzubereiten. Machen Sie sich darauf gefasst, dass auch unangenehme oder unerwartete Aspekte angesprochen werden. Entwickeln Sie dafür eine souveräne Strategie.

Tipp 2: Ressourcen intelligent managen

Arbeiten Sie nicht härter, sondern intelligenter. Management-Software und -Plattformen können Ihnen dabei helfen, Ressourcen und Projekte in Echtzeit zu managen und die interne Kommunikation erheblich zu verbessern. Die können Zuständigkeiten besser delegieren, stellen sicher, dass Ihr Team im Zeitplan bleibt und können unterstützen, wenn sich Engpässe abzeichnen. Sie überbrücken die Kommunikation zwischen Management, Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten. Beispiele dafür sind Plattformen wie Bitrix24 oder Monday (Dapulse) – mit Gruppen- und Video-Chats, Dokumentenverwaltung, Cloud-Service, integriertem Kalender, E-Mail, CRM, HR-Tools und vieles mehr. Setzen Sie erreichbare Ziele und teilen Sie sie in überschaubare Abschnitte. Hängen Sie Dateien an und legen Sie Fälligkeitsdaten fest. Lassen Sie sich und das Team von der Software automatisiert an überfällige Aufgaben erinnern – falls es diese damit überhaupt noch gibt. Erfahren Sie ebenfalls automatisch, wenn Meilensteine erreicht sind und bleiben Sie über die Erfolge im Team in Echtzeit auf dem Laufenden.

Tipp 3: Stellen Sie auf Echtzeit-Kommunikation um

SMS und E-Mail sind oldschool. Wieviel schneller könnten Ihre Mitarbeiter sich verständigen, Entscheidungen erhalten, aber auch selbst treffen, wenn sie für die interne Kommunikation eine Direct-Messaging-App nutzen dürften – so wie auch im Privaten? Yammer ist ein Collaboration-Tool, das es Teams ermöglicht, Nachrichten, Dateien, Dokumente oder Updates schnell und ohne große Umwege zu teilen. Auch Slack mit privaten wie öffentlichen Kanälen rankt inzwischen auf der Beliebheitsskala von Corporate Apps ganz oben. Die App unterstützt Direct Messaging, Drag & Drop für die gemeinsame Nutzung von Dateien, Feedback und Kommentare zu Dokumenten und zentralisiert alle Benachrichtigungen. Die App verfügt außerdem über eine Suchfunktion, mit der man die Inhalte nach Schlüsselwörtern durchsuchen kann. Übrigens – Projektmangement-Tools wie Monday gestatten eine Integration von Direct Messengern wie Slack.

Tipp 4: Wagen Sie eine anonyme Mitarbeiter-Befragung

Haben Sie den Mut, anonyme Feedback-Software einzusetzen, um von Ihren Mitarbeitern zu erfahren, was sie an Ihrer Führungsleistung und der internen Kommunikation konkret verbessern können. Unter Umständen sind die Ergebnisse zunächst vernichtend. Sehen Sie es als Chance. Nur, wenn Sie wissen, wo der Schuh drückt, können Sie etwas ändern. Die Erfahrung zeigt: Dieser Mut wird Ihnen in Mitarbeiterzufriedenheit und Performance zurückgezahlt. Aber auch nur, wenn Sie etwas ändern und die Ergebnisse nicht einfach zurück in die Schublade legen.

Tipp 5: Kommunizieren Sie klar und wertschätzend

Zur professionellen internen Kommunikation gehört, die Zeit anderer zu respektieren. Das gilt für Meetings wie für Einzelgespräche. Keine weitschweifigen Ausführungen, sondern argumentieren Sie klar und auf den Punkt. Lassen Sie andere ausreichend zu Wort kommen und fangen Sie sie ein, wenn sie den Rahmen und das Zeitbudget anderer im Meeting sprengen. Und wenn ein Gespräch am Ende eine Entscheidung benötigt, dann entscheiden Sie. Bleiben Sie respektvoll und wertschätzend in Ihrer Sprache. Empathie wird heute gern als Teil sozialer Kompetenz angesehen, als wäre sie uns nicht angeboren. „Ich kann mir vorstellen, dass Sie das stolz macht“ oder „Das hat Sie sicherlich verärgert“ sind gute Beispiele dafür, wie eine Führungskraft Einfühlungsvermögen zeigt. Klare Sprache, klarer Kopf.

Zusammenarbeit von Mensch und Künstlicher Intelligenz

Wie Mensch und Künstliche Intelligenz in Zukunft Hand in Hand arbeiten

Künstliche Intelligenz und Digitalisierung produzieren täglich neue Schlagzeilen. Der Tenor der Berichterstattung schwankt zwischen Bewunderung und Mahnung. Wie können Menschen und Maschinen in Zukunft zusammenarbeiten? Oder werden sie gar nicht zusammenarbeiten, weil Maschinen die Arbeit übernehmen?

Das Bild von künstlicher Intelligenz ist in weiten Teilen der Bevölkerung von Boulevard und Filmindustrie geprägt. Besiegen lernende Maschinen die menschlichen Großmeister in Schach oder Go, macht sich mediale Genugtuung breit. Künstliche Intelligenz repräsentiert den Gipfel menschlichen Ideenreichtums. In den Filmen der Matrix- und Terminator-Reihen haben Maschinen hingegen längst die Kontrolle über eine versklavte Menschheit übernommen. Die Stimmung oszilliert zwischen Angst und Bewunderung. So wählte das Handelsblatt in einem Kommentar auch den kleinsten gemeinsamen Nenner, in dem KI als Fluch und Segen bezeichnet wurde.[1]

KI ist gekommen, um zu bleiben

Hochgradig spezialisierte Systeme, die auf maschinellem Lernen, Mustererkennung oder auch Robotik beruhen, erobern immer größere Aufgabenfelder. KI-Systeme werden in der Versicherungswirtschaft zum Aufdecken von Betrugsfällen oder zur Schadensabwicklung eingesetzt, sie optimieren im Handel Fahrtrouten und Warendispositionen und personalisieren im Marketing die Ansprache der Konsumenten oder schaffen individuelle dynamische Preise. Selbst in hochgradig spezialisierten Bereichen schicken sich KI-Systeme an, die Aufgaben von Menschen zu übernehmen. Selbstständig lernende Systeme stellen im Controlling Prognosen auf und werten Kennzahlen aus.

Und die Erfahrungen der ersten Unternehmen, die auf KI setzen, sind beeindruckend positiv. Im vergangenen Jahr sorgte der Versicherer Zurich für Aufsehen, als das Unternehmen vermeldete, im Bereich der Schadensabwicklung Fälle durch den Einsatz von KI binnen Sekunden bearbeitet zu haben, für die ein Mensch mehr als 50 Minuten benötigt hat. Kein Zweifel, künstliche Intelligenz wird die Arbeitswelt in der nächsten Zukunft prägen.

KI schafft mehr Umsätze und neue Jobs

Das klingt nach Jobkillern und der Vernichtung von Existenzen. Die Studie „Reworking the Revolution“ von Accenture kommt zu einem anderen Ergebnis. Ohne Zweifel werden KI-Systeme Aufgaben der Menschen übernehmen. Chatbots werden beispielsweise mit Kunden direkt per Telefon kommunizieren, ohne dass der Mensch etwas davon bemerkt, dass er mit einem Computer spricht. Doch unterm Strich gehen die Studienautoren davon aus, dass in Unternehmen, die auf KI setzen, bis zum Jahr 2022 die Umsätze um bis zu 38 Prozent steigen könnten und netto sogar mehr Arbeitsplätze geschaffen werden.

Doch die Aufgaben der Mitarbeiter werden sich ändern. Überrascht hat Accenture festgestellt, dass bisher nur wenige Unternehmen erkannt haben, dass die Veränderung der Arbeitswelt, andere Qualifikationen ihrer Mitarbeiter erfordert.

Die neue Arbeitswelt erfordert neue Kompetenzen

KI-Systeme sind IT-Systeme. Kompetenzen mit komplexen technischen Systemen und dem Computer werden ihre jetzt schon große Bedeutung ohne Zweifel behalten. Aber IT-Kenntnisse allein werden in der Arbeitswelt der Zukunft nicht ausreichen, damit Mitarbeiter fest im Sattel sitzen. Die Übernahme von komplexeren Aufgabenstellungen durch die Maschinen ermöglichen neue Formen der Zusammenarbeit. In der Industrie werden die Beschäftigten wahrscheinlich nicht mehr für eine bestimmte Maschine oder einen Fertigungsschritt verantwortlich sein. Wenn Maschinen Werkstücke einander übergeben und die Produktion eines anderen Stücks mit wenigen Mausklicks gestartet werden kann, kommt den Mitarbeitern eine neue Rolle zu. Sie müssen Abläufe im Blick behalten, vielleicht sogar mit Zulieferern oder Kunden direkt kommunizieren. Dazu müssen sie aber auch die notwendigen Kompetenzen erhalten.

Digitalisierung und die Einführung von KI in Unternehmen können nur gelingen, wenn die Mitarbeiter von Anfang an beteiligt sind und nicht zu Betroffenen werden. Die Einbeziehung macht es aber notwendig, dass die Beschäftigten den Nutzen der Technologien erkennen. Ohne Kenntnisse über das eigene Unternehmen, aktuelle Entwicklungen der Branche insgesamt und ein Verständnis dafür, was das eigentliche Geschäftsmodell des Arbeitgebers ist, geht es nicht.

Den Spaß am Lernen fördern

Mag der eine oder andere Arbeitgeber in der Vergangenheit die Forderung nach dem „lebenslangen Lernen“ nur als Phrase gesehen und entsprechend zurückhaltend in die Weiterbildung investiert haben, wird die Forderung dringender denn je. Denn KI-Systeme ändern sich in einer rasenden Geschwindigkeit. Deswegen müssen Unternehmen eine Atmosphäre schaffen, die das Lernen und den Spaß an der Fortbildung fördert.

Soweit heute bereits zu erkennen ist, fördern KI-Systeme interdisziplinäres Arbeiten und entsprechende Organisationsformen. Der Mitarbeiter der Zukunft muss sich also auf wechselnde Situationen und andere Menschen einstellen können. Solche sozialen Kompetenzen werden genauso notwendig sind, wie Anreize für mehr Kreativität zu schaffen. Denn vielfach werden KI-Systeme zwar Daten aggregieren, aber die notwendigen Schlussfolgerungen, die Überprüfung auf valide Hypothesen obliegen weiterhin der menschlichen Intelligenz.

Deswegen werden die Unternehmen den größten Nutzen aus KI ziehen, denen es gelingt, die Vorteile der elektronischen Systeme mit den Fähigkeiten der Menschen am besten zu vereinen. Und das gelingt nur mit solider Weiterbildung und einem aktiven Management der Kompetenzen in einem Unternehmen.

Schauen Sie auch das Interview in der TÜV Rheinland-Serie „Futurework“ mit dem Forscher und Projektleiter beim Deutschen Forschungsinstitut für künstliche Intelligenz (DKFI), Mohammed Mehdi Moniri.

[1] https://www.handelsblatt.com/meinung/kommentare/kommentar-kuenstliche-intelligenz-ist-gleichzeitig-fluch-und-segen/21006486.html?ticket=ST-372739-bwhjlDya4cJUNj71Btba-ap3

Inspire and Empower People

Wie die Herausforderung „Inspire and Empower People“ gelingt

Hand aufs Herz: Warum stehen Sie jeden Morgen auf und gehen zur Arbeit? Wenn Sie darauf eine Antwort haben, dann dürfen Sie sich getrost als „inspired“ betrachten, wie Personaler und Manager das neuerdings nennen. Warum dieser Begriff in jüngster Zeit eher gehyped wird, hat natürlich einen handfesten Grund: Forscher haben herausgefunden, dass Unternehmen, die ihr Denken und Handeln konsequent an einem Leitbild mit einer klaren Wertorientierung verfolgen und in der Lage sind, dass Mitarbeitern gegenüber auch nachvollziehbar zu kommunizieren, nachweislich erfolgreicher am Markt sind als andere und einen höheren gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Mehrwert generieren. Diese wertorientierte Ausrichtung, die Ökologie, Ökonomie und Humanität umfasst, wird als Purpose-Led bezeichnet. Als Leitprinzip erfordert Purpose eine ethische Bewertung aller Folgen des eigenen Handelns innerhalb und außerhalb des Unternehmens.

Was bedeutet das für den einzelnen Menschen, der zunehmend nach dem Sinn seiner Arbeit fragt und der in Zukunft viel stärker als bisher im Vordergrund stehen wird und der langfristig, aus Unternehmenssicht, die wichtigste Investition darstellt? Welche Auswirkungen hat die Digitalisierung in Bezug auf seinen bisherigen und welche auf seinen zukünftigen Arbeitsplatz? Wie soll die Zukunft der Arbeit gestaltet werden, wenn Unternehmen reaktionsschnell handeln müssen und hierfür agile Mitarbeiter brauchen? Die Antwort darauf: Mehr Verantwortung für die Mitarbeiter und mehr Freiräume – hin zur Selbstorganisation, auch „Empowering“ genannt. Wenn in Zukunft Selbstorganisation als unternehmerisches Gestaltungsprinzip verstanden wird und Menschen mehr und mehr selbstorganisiert agieren und auch bereichsübergreifend agieren, um Kreativität, Dynamik und Innovation zu fördern, dann müssen die Menschen in solchen Organisationen auch dazu befähigt werden. Empowering heißt deshalb auch: lebenslanges Lernen, z. B. durch gezieltes Kompetenzmanagement im Unternehmen.

Ängste vor Jobverlust verringern – durch Empowering

Ein gutes Beispiel für die Notwendigkeit von „Inspiring“ und „Empowering“ ist der Bereich der Produktion. Welche Anforderungen stellt die Digitalisierung an die berufliche Weiterbildung von Mitarbeitern in der Fertigung? Werden Mitarbeiter durch den dynamischen technologischen Fortschritt zu einem Rädchen und stehen in Konkurrenz zum Kollegen Roboter oder bleibt ihnen das zu tun, was die Künstliche Intelligenz eben nicht kann? Wichtig ist eine ausgewogene und angepasste Personalentwicklung. In der Produktion bedeutet Weiterbildung eben nicht das Erlernen von Word und Excel wie für die Kollegen am Schreibtisch. Vielmehr geht es darum, zu vermitteln, welche Chancen die Digitalisierung in der Produktion beinhaltet und die Kompetenzen, neue Technologien auch sicher anzuwenden, zu steigern. Vor allem Führungskräften in der Produktion, also Vorarbeitern und Gruppenleitern, kommt dabei eine besondere Rolle zu, z.B. durch Inspiration und Befähigung Ängste vor Jobverlust abzubauen.

Reines Fach- und Methodenwissen reicht nicht mehr aus

Für Organisationen ist es existenziell, Kompetenzbedürfnisse rechtzeitig zu erkennen und mit einem guten Kompetenzmanagement lebenslanges Lernen ebenso zu fördern wie Hingabe, Neugier, Begeisterungsfähigkeit oder Veränderungsbereitschaft. Meines Erachtens ist das im Rahmen der digitalen Transformation für Unternehmen wichtiger denn je.

Denn reines Fach- und Methodenwissen reicht heute nicht mehr aus, um mit diesen Herausforderungen umzugehen. An die Stelle von Fach- und Methodenwissen treten Kompetenzen: Kompetenz beinhaltet neben den inhaltlichen Fertigkeiten die Fähigkeit, in offenen Situationen selbstorganisiert, verantwortungsvoll und kreativ zu handeln, Probleme zu lösen und Wissen konsequent einzusetzen. Der Purpose ist hierbei ein wichtiger Rahmengeber und hat außerdem Einfluss auf die Definition der Kompetenzbedarfe. Kompetenzen müssen sich stetig entwickeln und wachsen können, sollten dann vor allem auch eingesetzt und angewendet werden dürfen.

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