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New Work: Vom Beruf zur Kompetenz

Wer seine Arbeitskraft vermarkten will, muss flexibel und lernbereit sein. Kaum einer arbeitet sein Leben lang im selben Beruf. Wer wettbewerbsfähig bleiben will, muss seine Kompetenzen weiterentwickeln. Das gilt für Unternehmen wie Arbeitnehmer. In den USA sind Kompetenzen stellenweise bereits wichtiger als der einst erworbene Berufsabschluss. Ist das die Zukunft?

Die immer kürzere Halbwertszeit einmal erworbenen Wissens hat sich mit dem Einzug des Computers, der Rationalisierung und Automatisierung weiter verkürzt. Schon seit den achtziger Jahren wird immer deutlicher, dass es ohne lebenslanges Lernen in vielen Berufen nicht weitergeht. Die Berufsidee, die darauf fußt, eine fest definierte Ausbildung durchlaufen zu haben und seitdem sich durch reines training on the job weiterzuentwickeln, gerät immer mehr in die Defensive. Heute ist der Beruf allenfalls eine Eintrittskarte fürs Foyer des Berufslebens, die nach wenigen Jahren kaum noch als Ticket für die nächsten Ebenen der Karriereleiter taugt.

New Work im Zeitalter der Digitalisierung

In den entwickelten Volkswirtschaften des Westens zeichnet sich bereits seit den neunziger Jahren ab, dass sich die Idee des Berufs wandelt. In den USA erkannte der Clinton-Arbeitsminister Robert Reich schon früh, dass man auch für die Mittelschicht ohne Hochschulabschluss einen Zugang zum Arbeitsmarkt finden muss. Inspiriert von den Thesen über „New Work“ von Frithjof Bergman entstanden Beschäftigungs- und Bildungsprogramme, die nicht mehr an den Defiziten, sondern an den vorhandenen Kompetenzen von Langzeitarbeitslosen ansetzten. Mit der Digitalisierung erlebt der Ansatz von „New Work“ eine Renaissance. Wieder ist das Motiv, auch geringer bildungsprivilegierten Menschen einen Zugang zum Arbeitsmarkt zu eröffnen. Heute sind der Fachkräftemangel und mangelnde Digitalkompetenzen in den Unternehmen der Grund für die neuen Qualifizierungsprogramme.

TechHire setzt auf Kompetenzen jenseits von formaler Qualifikation

If you can do the job, you should get the job: Seit 2015 expandiert in den USA das Sozialunternehmen TechHire, das in Sozialpartnerschaft mit 1.300 Arbeitgebern  über 200 Ausbildungseinrichtungen in 72 Kommunen betreibt. Das Modell erinnert ein in Ansätzen an ein komprimiertes Duales Ausbildungsprogramm nach deutschem Modell. Mit online durchgeführten Eingangstests ermitteln die Experten Kompetenzen und Interessen. Danach folgen Gespräche auch mit potenziellen Arbeitgebern. Nach einigen Monaten ganztägiger Schulungen absolvieren die Teilnehmer ein Praktikum in Unternehmen. Unterschiedlichste lokale TechHire-Unternehmen sind auf Qualifizierungen in Technologiebranchen spezialisiert. Vor allem haben sie das Matching zwischen Arbeitssuchenden, Arbeitgebern, Lehrkräften, Politik und lokalen Trainingsgruppen verbessert: Das eingesetzte Tool training finder“, das Businessnetzwerk LinkedIn entwickelt hat, vernetzt relevante Informationen über Kompetenzprofile und Einkommensmöglichkeiten, dafür erforderliche Fähigkeiten, Ausbildungsprogramme und Stellenangebote für verschiedene Stellenausschreibungen.

So haben auch Bewerber eine Chance, die formal keine Qualifikationen mitbringen, aber Kompetenzen, die sie unter Umständen sogar im Selbststudium erworben haben, gezielt zu fördern, um sie in Jobs zu bringen. So haben z.B. auch Autodidakten eine Chance, die in ihrer Freizeit an Computern schrauben und nach einer Qualifizierung einen mit 40.000 Dollar bezahlten Job als Softwaretester bekleiden. Durch den kompetenzorientierten Ansatz konnte TechHire bereits 4.000 Vakanzen in Unternehmen besetzen, die sonst vermutlich heute noch frei wären.

Fazit: Kompetenzentfaltung schafft Berufung

TechHire hat es mit seinen Partnern also auf eine unbürokratische und vor allem intelligente Weise geschafft, durch Kompetenzförderung einen Beitrag dazu zu leisten, den Fachkräftemangel in Unternehmen etwas einzudämmen und Menschen neue individuelle Perspektiven zu vermitteln. Eine Mission, der sich auch die TÜV Rheinland Akademie vor allem im Bereich technische Berufe verschrieben hat. Denn in der Digitalisierung entstehen fortwährend neue Anforderungsprofile, für die es gilt, entsprechende Kompetenzmodelle zu etablieren, die es Mensch und Organisationen ermöglichen, handlungsfähig zu bleiben und Gegenwart wie Zukunft aktiv zu gestalten. Künstliche Intelligenz, Digitalisierung und Automatisierung werden viele neue Jobs schaffen, die von den heute „Ausgelernten“ übernommen werden müssen. Der Weg dorthin ist Kompetenzentwicklung on the Job, aktiv unterstützt von Unternehmen, die den Wert des lebenslangen Lernens erkannt haben. Daneben gilt es, im Bereich der beruflichen Erstausbildung junger Menschen das richtige Fundament zu legen und bereits heute an die Anforderungen von morgen zu denken. Anwendungsfälle der TÜV Rheinland Academy, die als Partner Regierungen in verschiedensten Ländern weltweit darin unterstützt, Kompetenzentwicklung über das duale Ausbildungssystem nach deutschem Modell zu etablieren, schließen die technische Bildungslücke zwischen staatlichen Schulen und Studienabschlüssen und den Anforderungen der Industrie. So werden Mensch und Unternehmen aktiv befähigt, die Herausforderungen der digitalen Transformation zu meistern. In Einzelfall sorgen Personenzertifizierungen dafür, herauszufinden, ob Kompetenzen tatsächlich immer auf dem neuesten Stand sind und stellen ein einheitliches Qualitätsniveau der Mitarbeiter im Unternehmen sicher.

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Mythen der Führung_SvenGrote_TÜVRheinland

7 Mythen zum Thema Leadership, die Führungskräfte besser gleich streichen

Wie können, wie müssen Manager und Führungskräfte im Kontext der Digitalen Transformation dafür sorgen, dass Teams und der einzelne Mitarbeiter gesund, qualifiziert und motiviert bleiben – und das trotz Veränderungsdruck und dynamischen Prozessen? Zum Beispiel erst einmal selbstkritisch sein: Denn, wenn es nicht läuft im Unternehmen, Produktivität und Innovationsrate hinter den Erwartungen zurückbleiben und das Unternehmen am Markt immer weiter zurückfällt, kann auch das Nebeneinander überkommener und neuer Führungsmodelle die Ursache dafür sein. So manche Führungskraft klammert sich gern an überholte Modelle der Personalführung – und hofft zugleich, den Wandel irgendwie erfolgreich zu überstehen. Dr. Sven Grote, der auch auf den aktuellen TÜV Rheinland Dialogen „Mensch & Gesundheit“ gesprochen hat, greift die wichtigsten Führungsmythen auf.

 „In der Führungsforschung gibt es nichts, was es nicht gibt“, resümierte der Organisationspsychologe Prof. Nerdinger bereits im Jahr 1994. Und die Welt der Führungsansätze, der Führungsmodelle, der Führungsinstrumente ist seitdem nicht weniger bunt. Allein die Führungskräfteentwicklung treibt zahlreiche Blüten, vom Führen mit Pferden und Wölfen, über Persönlichkeitstrainings, Outdoor-Seminare mit und ohne Floßbau bis hin zu mannigfaltigen Esoterikangeboten, um nur wenige Stichworte zu nennen. Ähnlich verhält es sich mit Anforderungen an Führungskräfte. Hier ist genau zu prüfen, was wirklich sinnvoll ist und einer genaueren Betrachtung – auch im Sinne des evidenzbasierten Managements – standhält oder sich vielleicht als Mythos erweist.

Mythos 1: Kompetenz ist ein Modethema. Die Handlungskompetenz von Führungskräften und Mitarbeitern kann nicht als vergängliches Trend- oder Modethema abgetan werden. Sie ist vielmehr als zeitloser Kern des unternehmerischen Wandels und als ein Garant für den Erfolg in der Industrie 4.0 zu sehen. Handlungskompetenz geht über Wissen und formelle Qualifikation hinaus und fokussiert auch die praktische Anwendung von Wissen. Sie bewährt sich vor allem in neuartigen, unbekannten Situationen. Handlungskompetenz wurde schon in Zeiten „relativer Stabilität“ als relevant erachtet. Umso mehr steigt die Bedeutung von Handlungskompetenz in Zeiten „disruptiver“, also exponentiell-sprunghafter Veränderungen. Die systematische Definition und Entwicklung relevanter Kompetenzen bleibt eine wichtige Führungsaufgabe.

Mythos 2: Fachkompetenz ist nicht wichtig. Dies ist ein Mythos, den man seit vielen Jahren hört, oftmals von Beratern oder Trainern. Demnach ist Fachkompetenz bei Führungskräften gar nicht so wichtig. Viel wichtigere Erfolgsfaktoren seien soziale Kompetenzen und emotionale Intelligenz. Einer genaueren Betrachtung hält diese Aussage jedoch nicht stand. Hierfür lassen sich weder in der Forschung noch in der Praxis Anhaltspunkte finden. Im operativen Geschäft finden sich selten Führungskräfte, die ohne ausgeprägte Fachkompetenz dauerhaft erfolgreich agieren, allein schon weil die Akzeptanz durch Mitarbeiter fehlen würde. Eine eingeschränkte Fachkompetenz lässt sich nicht ohne weiteres durch soziale Kompetenzen wie etwa Empathie oder Intuition kompensieren.

Mythos 3: Sozialkompetenz ist der Erfolgsfaktor schlechthin. Frühere Studien (mit Prof. Kauffeld und Prof. Frieling) mit echten Teams aus Unternehmen nach dem Kasseler-Kompetenz-Raster (heute Act4-teams) haben die Rolle der Kompetenzen untersucht. Das Kasseler-Kompetenz-Raster, kurz KKR, ist ein im Jahr 2000 am Institut für Arbeitswissenschaft der Universität Kassel entwickeltes Verfahren zur „Fremdeinschätzung der Problemlösungskompetenz von Gruppen“. Eine Gruppe von fünf bis sieben Mitarbeitern bearbeitete dazu ein aktuelles und relevantes Problem aus dem betrieblichen Ablauf in 60 bis 90 Minuten. Der Prozess der Problembearbeitung wurde dazu aufgeschrieben und anhand des KKR ausgewertet. Diese Untersuchung zeigte die Bedeutung insbesondere der Fach-, Methoden- und Selbstkompetenzen auf; soziale Kompetenzen differenzierten weniger bzw. kaum zwischen effektiven und weniger effektiven Problemlösegruppen.

Mythos 4: Führungskräfte müssen extrovertiert sein. Die empirische Datenlage bestätigt dies nicht. Es gibt zahlreiche Gegenbeispiele von höchst erfolgreichen und gleichzeitig wenig extrovertierten Führungskräften und Unternehmensgründern. Führungskräfte gelangen auf ganz unterschiedliche Weise zu Akzeptanz bei den Mitarbeitern und Wirksamkeit im Unternehmen, etwa durch Beharrlichkeit, Ausdauer, Loyalität dem Unternehmen und den Mitarbeitern gegenüber, Zugänglichkeit und vertrauensvollen Umgang. Extrovertierte Menschen kommen zwar leichter an Führungsposten, sie sind aber dadurch nicht zwangsläufig erfolgreicher als andere.

Mythos 5: Die Industrie 4.0 und der digitale Wandel ist ein neuer Lebensabschnitt für die deutschen Unternehmen. Viele Unternehmen beschäftigen sich schon seit Jahren mit der digitalen Transformation, durchgängigen Prozessen und der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle. Die digitale Transformation ist für zukunftsorientierte Unternehmen schon lang im Fokus, auch wenn sie aktuell neue Impulse erfährt und an Fahrt gewinnt.

Mythos 6: Wer verstehen will, was die Digitale Transformation bedeutet, muss ins Silicon Valley. Denn hier sind demnach die Vordenker, die Trendsetter, die Visionäre des neuen Arbeitens zu finden. Doch sind wesentliche Aspekte der Unternehmenskultur „unsichtbar“. Auch lässt sich vieles nicht „eins-zu-eins“ übertragen. Viele Führungsinstrumente des Silicon Valley setzen zwar neue Impulse, tragen jedoch auch bekannte und vertraute Aspekte in sich. Bestimmte Konzepte wie die agile Führung drohen zu Modewörtern zu verkommen.

Mythos 7: Digitalisierung ist vor allem eine Frage der Technologie. Es besteht die Gefahr, die Digitalisierung und Industrie 4.0 auf technologische Aspekte zu verengen. Es reicht oft nicht, eine App anzubieten. Zu einfach gedachte Lösungen geraten dann zu „digitalen Seifenblasen“, die in der Praxis zerplatzen. Nachhaltige Digitalisierungsprozesse betreffen zumeist auch Fragen der Kooperation, der Führung und Unternehmenskultur bis hin zu Wertefragen. Diese Fragen zu umgehen, mag als attraktive Abkürzung erscheinen, entpuppt sich zumeist aber als Sackgasse. Unternehmen brauchen zur erfolgreichen Digitalisierung Handlungskompetenzen. Es geht darum, die eigenen Kompetenzen zu reflektieren, zu kommunizieren und systematisch zu entwickeln. Ausprobieren, Scheitern und Lernen gehört ebenso dazu wie die richtige Kommunikation. Es gilt, Mitarbeitern Freiheiten einzuräumen, sich mit ihnen auszutauschen, zu wissen, was sie wollen und ihnen zu signalisieren, dass ihre Ideen willkommen sind. Auf große Veränderungen, auf Wandel, auf eine unklare Zukunft, wie sie die Digitale Transformation mit sich bringt, können Organisationen leichter reagieren, die auf Kompetenzen setzen. Ausprobieren, scheitern, verwerfen, seine Kompetenzen erkennen und neue hinzugewinnen. All das ist keine Zauberformel. Aber es ist vielleicht ein Tipp, den man zugunsten erfolgreicher Führung in Zeiten von Disruption und Digitaler Transformation als Führungskraft noch stärker beherzigen sollte.

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Über den Autor Dr. Seven Grote: Inhaber der Unternehmensberatung Fokus-K, mit Arbeits- und Forschungsschwerpunkten auf Kompetenzmessung, -modellierung, -entwicklung, -management. Weitere Schwerpunkte sind Per­sonal- und Organisationsentwicklung, Führung, Training und Transfer, Gruppenarbeit, Teamdiagnose, -entwicklung, -management, betriebliche Veränderungsprozesse, Prozessbegleitung, Großgruppenveranstaltungen. Lehrtätigkeiten an Hochschulen, u.a. Leuphana in Lüneburg, dem DISC an der Universität Kaiserslautern, Business and Information Technology School, Berlin, UNIKIMS, Kassel. https://www.fokus-k.de

 

 

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Wie gelingt die Kultur der Prävention?

Heute prägt VUCA die moderne Arbeitswelt: Sie unterliegt Volatility (Schwankungen), Uncertainty (Unsicherheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Widersprüchlichkeit), also dem, was wir heute als digitale Transformation und die damit verbundene Disruption bezeichnen. Wie lassen sich in Zeiten von VUCA der Gesundheitsschutz der Arbeitnehmer und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens miteinander in Einklang bringen? Dieser zentralen Frage geht Prof. Dr. med. Joachim E. Fischer im Interview mit tr-academy.com nach. Der Direktor des Mannheimer Instituts für Public Health an der Medizinischen Fakultät Mannheim der Universität Heidelberg sieht im „FreuSinn“ einen zentralen Faktor für eine gesunde und motivierende Führung 4.0. Seiner Auffassung nach ist die These, dass Prävention wichtiger ist denn Heilen, relevanter denn je.

Wie lassen sich Ihrer Meinung nach Gesundheitsschutz der Belegschaft und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens miteinander in Einklang bringen?

Der klassische Gesundheitsschutz bzw. die Kultur der Prävention der vergangenen Jahrzehnte basierte auf dem Abwenden von Gefahren durch technische Maßnahmen. Dort haben wir einen beispielhaft hohen Standard erreicht. Heute durchdringt Digitalisierung die Arbeit und erhöht den Anteil an Wissensarbeit. Der Anspruch auf flexible, individualisierte Lösungen nimmt gerade in der Industrie zu. Damit wandelt sich der Anspruch an Gesundheitsschutz. Das Abwenden von Gefahren tritt in den Hintergrund, bedeutsamer wird, die Fähigkeit zu stärken, die Herausforderungen bewältigen zu können. Zur Komplexität tritt eine wachsende Unvorhersehbarkeit und Unsicherheit, häufig sogar Widersprüchlichkeit – die durch aktuelle Politik, sei es Brexit oder amerikanische Zölle nicht gerade gemindert wird.

Menschen brauchen aber, um ihre Potenziale abrufen zu können ausreichende Sicherheit. Die Idee, mit klassischer Gesundheitsförderung in Betrieben, etwa dem Veggie-Tag in der Kantine, dem Gesundheitstag oder der Rückenschule hier einen Beitrag zu leisten, greift deutlich zu kurz. Die neue Chance aber ist, dass das, was den Beschäftigten hilft, ihre Potenziale zu entfalten und damit die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu steigern, häufig auch gut ist für die psychische Gesundheit. Hier gilt es die möglichen Schnittmengen bestmöglich zu finden – das wäre eine neue „Kultur der Prävention“.

Sie sehen im „FreuSinn“ einen zentralen Faktor für eine gesunde und motivierende Führung 4.0. Doch was genau ist damit gemeint?

Ursprünglich aus reiner wissenschaftlicher Neugier haben wir über 20.000 Menschen befragt, ob sie sich morgens beim Aufwachen darauf freuen, zur Arbeit zu gehen und ob ihre Arbeit dazu beiträgt, dass sie ihr Leben als sinnvoll erleben. Wir waren recht überrascht, als bis hin zu biologischen Markern diejenigen Beschäftigten gesünder waren und sich als leistungsfähiger beschrieben, die beiden Aussagen voll zustimmen können. Daraus entstand die Wortneuschöpfung FreuSinn. Offenbar ist Freude – nicht Spaß – bei der Arbeit und dazu die Tätigkeit als sinnvoll zu erleben nahe an dem, was andere mit Flow beschreiben. Und wir wissen aus der neurobiologischen Forschung, dass unter solchen Bedingungen das Frontalhirn besonders rege ist. Im Frontalhirn denken, entscheiden, erfinden, beurteilen, planen wir – vereinfacht gesagt – genau das was heute die Wissensgesellschaft braucht.

Wenn die Wertschöpfung eines Unternehmens zunehmend davon abhängt, dass Beschäftigte ihr Frontalhirn benutzen und es nicht bei der Pforte in den Leerlauf herunterfahren, dann ist die Aufgabe für Führungskräfte auf allen Ebenen der Hierarchie für mehr „FreuSinn“ zu sorgen. Das macht die Führungsaufgabe nicht unbedingt einfacher, denn es gibt dafür keine Kochbuchrezepte. Manchmal gilt es einen störenden Prozess zu vereinfachen, manchmal ist es das individuelle Ermöglichen von Home-Office, in anderen Abteilungen müssen psychosoziale Brunnenvergifter entfernt werden, die das Team stören. Eine wichtige Aufgabe ist, die allgegenwärtige Unsicherheit glaubwürdig abzufedern, sei es die Unsicherheit durch befristete Verträge (etwa bei uns im Wissenschaftsbetrieb) oder die Unsicherheit durch die Märkte. Und weil unter Belastung und mit zunehmender Erschöpfung viele Menschen gereizter reagieren, kommt der täglichen Pflege des Betriebsklimas eine immer größere Bedeutung zu.

Wir haben kürzlich Daten aus einer repräsentativen Studie des Bundesarbeitsministeriums ausgewertet, die im Fragebogen einerseits eine international gebräuchliche Skala für seelisches Wohlbefinden und andererseits eine Skala für Begeisterung, Engagement und Brennen für die Arbeit enthielt: 40 % der Beschäftigten sind sowohl engagiert als auch psychisch gesund. Eine Arbeit, die einen gesund erhält, ist also längst reale Möglichkeit. Empirische Daten aus mehreren Studien weisen sogar übereinstimmend darauf hin, dass Menschen, die freiwillig länger arbeiten und sich nützlich fühlen, auch länger leben. Führungskräfte müssen sich also fragen, was sie heute, morgen, aus eigener Kraft ohne großartige Weiterbildung dazu beitragen können, den FreuSinn-Faktor zu mehren. Ob es nun die Stadtreinigung ist, die Altenpflege, die Bandarbeit bei einem Automobilzulieferer oder das Architekturbüro. In allen Branchen kennen wir Unternehmen, die das hinbekommen. Dann sind die Fehlzeiten gering und die Wertschöpfung stimmt. Fast nichts wirkt nachhaltiger, als eine echte aufrichtige Anerkennung für eine gute Leistung. Und zwar nicht durch eine Bonuszahlung am Ende vom Jahr, sondern etwa durch einen dankenden Händedruck sofort.

Wir haben in eigenen Daten die Wirkungen von klassischer Gesundheitsförderung mit dem FreuSinn-Faktor verglichen. Während 10 % besseres Gesundheitsverhalten nur mit 1 % auf die Gesundheit und mit etwas mehr als einem halben Prozent auf die Produktivität einzahlt, bringen 10 % mehr FreuSinn etwa 5 % mehr Produktivität. Kein Wunder, dass der Business-Health-Culture Index der SAP, der in der Hälfte der Fragen die Qualität von Führung und Unterstützung beurteilt, bei der SAP zu einem bedeutsamen internen Key-Performance-Indikator aufgestiegen ist. PWC hat für SAP ausgerechnet, dass sich 1 % Verbesserung im Business-Health-Culture-Index in 65-75 Millionen € mehr Profit niederschlägt. Das ist kein Geheimnis, sondern öffentlich nachlesbar im Online-Geschäftsbericht der SAP. Wer daher heute bei klassischen Angeboten der Gesundheitsförderung für Einzelpersonen stehen bleibt, schöpft die Potenziale eines ganzheitlichen Gesundheitsmanagements nicht aus.

Wo sehen Sie Möglichkeiten betrieblicher Vereinbarungen zu dem, was das Gesundheitswesen nicht löst?

Das Gesundheitswesen ist exzellent, wenn es um die Reparatur von akuten Erkrankungen geht mit einer klaren medizinisch fassbaren Ursache und Behandlungsmöglichkeit. Das Gesundheitswesen ist aber gar nicht darauf ausgerichtet, die Arbeitsfähigkeit und die Wertschöpfungsfähigkeit von Beschäftigten zu erhalten. Wenn beispielsweise Beschäftigte psychisch so eingeschränkt sind, dass sie zwar noch gerade so im Alltag funktionieren und nicht in eine psychiatrische Klinik müssen, aber nicht mehr wertschöpfend arbeiten können – dann offeriert unser Gesundheitswesen nur Wartezeiten und keine Lösungen.

Hier entsteht also zwischen dem klassischen, technischen Gesundheitsschutz und dem Gesundheitswesen ein bedeutsamer Gestaltungsraum für eine das Psychosoziale mit einbeziehende Gesundheitsfürsorge. Das betrifft ein breites Feld möglicher Aktivitäten, die auf den Einzelnen abzielen, etwa von Familienhilfe bei Problemlagen wie Pflege von Angehörigen über Frühintervention bei Schmerz oder psychischen Beschwerden, bis hin zu einer sinnvollen Flexibilisierung der Arbeitszeiten oder Arbeitsorte.

Das betrifft aber vor allem die Gestaltung von Arbeit, also das Gestalten der Verhältnisse, unter denen die Menschen arbeiten. Standen hier früher Immissionen, Lärm, Gefahren, Licht im Vordergrund, gilt es heute die psychosozialen Immissionen und den „psychischen Lärm“ in den Griff zu bekommen. Was dabei bei aller Gefährdungsbeurteilung vergessen wird: die Psyche profitiert vor allem auch von Ressourcen, also auf das was einem hilft, Herausforderungen zu bewältigen. Es geht also nicht nur darum, Belastungen zu mindern und Gefahren abzuwenden. Anders als in der technischen Gefährdungsabwendung gilt für die Psyche: Am wichtigsten ist, was einen stärkt. Sie können nicht die Krebsgefahr durch Asbest durch psychische Haltung abwenden. Aber sie können als Team eine große Aufgabe gemeinsam lösen und davon bleibt das Erfolgserlebnis und bei allen steigt die Gewissheit und Zuversicht, das nächste Problem auch wieder gemeinsam lösen zu können.

Als ich ein Kind war, warb Esso mit dem „Tiger im Tank“. Der „Tiger im Tank“ für die Wertschöpfung ist erlebte Freude und Sinnhaftigkeit bei der Arbeit zu mehren. Die Titelgeschichte des aktuellen Harvard Business Review lautet: „when work has meaning – how to turn purpose into performance“.

Herr Prof. Fischer, vielen Dank für das Gespräch.

Zusammenarbeit von Mensch und Künstlicher Intelligenz

Wie Mensch und Künstliche Intelligenz in Zukunft Hand in Hand arbeiten

Künstliche Intelligenz und Digitalisierung produzieren täglich neue Schlagzeilen. Der Tenor der Berichterstattung schwankt zwischen Bewunderung und Mahnung. Wie können Menschen und Maschinen in Zukunft zusammenarbeiten? Oder werden sie gar nicht zusammenarbeiten, weil Maschinen die Arbeit übernehmen?

Das Bild von künstlicher Intelligenz ist in weiten Teilen der Bevölkerung von Boulevard und Filmindustrie geprägt. Besiegen lernende Maschinen die menschlichen Großmeister in Schach oder Go, macht sich mediale Genugtuung breit. Künstliche Intelligenz repräsentiert den Gipfel menschlichen Ideenreichtums. In den Filmen der Matrix- und Terminator-Reihen haben Maschinen hingegen längst die Kontrolle über eine versklavte Menschheit übernommen. Die Stimmung oszilliert zwischen Angst und Bewunderung. So wählte das Handelsblatt in einem Kommentar auch den kleinsten gemeinsamen Nenner, in dem KI als Fluch und Segen bezeichnet wurde.[1]

KI ist gekommen, um zu bleiben

Hochgradig spezialisierte Systeme, die auf maschinellem Lernen, Mustererkennung oder auch Robotik beruhen, erobern immer größere Aufgabenfelder. KI-Systeme werden in der Versicherungswirtschaft zum Aufdecken von Betrugsfällen oder zur Schadensabwicklung eingesetzt, sie optimieren im Handel Fahrtrouten und Warendispositionen und personalisieren im Marketing die Ansprache der Konsumenten oder schaffen individuelle dynamische Preise. Selbst in hochgradig spezialisierten Bereichen schicken sich KI-Systeme an, die Aufgaben von Menschen zu übernehmen. Selbstständig lernende Systeme stellen im Controlling Prognosen auf und werten Kennzahlen aus.

Und die Erfahrungen der ersten Unternehmen, die auf KI setzen, sind beeindruckend positiv. Im vergangenen Jahr sorgte der Versicherer Zurich für Aufsehen, als das Unternehmen vermeldete, im Bereich der Schadensabwicklung Fälle durch den Einsatz von KI binnen Sekunden bearbeitet zu haben, für die ein Mensch mehr als 50 Minuten benötigt hat. Kein Zweifel, künstliche Intelligenz wird die Arbeitswelt in der nächsten Zukunft prägen.

KI schafft mehr Umsätze und neue Jobs

Das klingt nach Jobkillern und der Vernichtung von Existenzen. Die Studie „Reworking the Revolution“ von Accenture kommt zu einem anderen Ergebnis. Ohne Zweifel werden KI-Systeme Aufgaben der Menschen übernehmen. Chatbots werden beispielsweise mit Kunden direkt per Telefon kommunizieren, ohne dass der Mensch etwas davon bemerkt, dass er mit einem Computer spricht. Doch unterm Strich gehen die Studienautoren davon aus, dass in Unternehmen, die auf KI setzen, bis zum Jahr 2022 die Umsätze um bis zu 38 Prozent steigen könnten und netto sogar mehr Arbeitsplätze geschaffen werden.

Doch die Aufgaben der Mitarbeiter werden sich ändern. Überrascht hat Accenture festgestellt, dass bisher nur wenige Unternehmen erkannt haben, dass die Veränderung der Arbeitswelt, andere Qualifikationen ihrer Mitarbeiter erfordert.

Die neue Arbeitswelt erfordert neue Kompetenzen

KI-Systeme sind IT-Systeme. Kompetenzen mit komplexen technischen Systemen und dem Computer werden ihre jetzt schon große Bedeutung ohne Zweifel behalten. Aber IT-Kenntnisse allein werden in der Arbeitswelt der Zukunft nicht ausreichen, damit Mitarbeiter fest im Sattel sitzen. Die Übernahme von komplexeren Aufgabenstellungen durch die Maschinen ermöglichen neue Formen der Zusammenarbeit. In der Industrie werden die Beschäftigten wahrscheinlich nicht mehr für eine bestimmte Maschine oder einen Fertigungsschritt verantwortlich sein. Wenn Maschinen Werkstücke einander übergeben und die Produktion eines anderen Stücks mit wenigen Mausklicks gestartet werden kann, kommt den Mitarbeitern eine neue Rolle zu. Sie müssen Abläufe im Blick behalten, vielleicht sogar mit Zulieferern oder Kunden direkt kommunizieren. Dazu müssen sie aber auch die notwendigen Kompetenzen erhalten.

Digitalisierung und die Einführung von KI in Unternehmen können nur gelingen, wenn die Mitarbeiter von Anfang an beteiligt sind und nicht zu Betroffenen werden. Die Einbeziehung macht es aber notwendig, dass die Beschäftigten den Nutzen der Technologien erkennen. Ohne Kenntnisse über das eigene Unternehmen, aktuelle Entwicklungen der Branche insgesamt und ein Verständnis dafür, was das eigentliche Geschäftsmodell des Arbeitgebers ist, geht es nicht.

Den Spaß am Lernen fördern

Mag der eine oder andere Arbeitgeber in der Vergangenheit die Forderung nach dem „lebenslangen Lernen“ nur als Phrase gesehen und entsprechend zurückhaltend in die Weiterbildung investiert haben, wird die Forderung dringender denn je. Denn KI-Systeme ändern sich in einer rasenden Geschwindigkeit. Deswegen müssen Unternehmen eine Atmosphäre schaffen, die das Lernen und den Spaß an der Fortbildung fördert.

Soweit heute bereits zu erkennen ist, fördern KI-Systeme interdisziplinäres Arbeiten und entsprechende Organisationsformen. Der Mitarbeiter der Zukunft muss sich also auf wechselnde Situationen und andere Menschen einstellen können. Solche sozialen Kompetenzen werden genauso notwendig sind, wie Anreize für mehr Kreativität zu schaffen. Denn vielfach werden KI-Systeme zwar Daten aggregieren, aber die notwendigen Schlussfolgerungen, die Überprüfung auf valide Hypothesen obliegen weiterhin der menschlichen Intelligenz.

Deswegen werden die Unternehmen den größten Nutzen aus KI ziehen, denen es gelingt, die Vorteile der elektronischen Systeme mit den Fähigkeiten der Menschen am besten zu vereinen. Und das gelingt nur mit solider Weiterbildung und einem aktiven Management der Kompetenzen in einem Unternehmen.

Schauen Sie auch das Interview in der TÜV Rheinland-Serie „Futurework“ mit dem Forscher und Projektleiter beim Deutschen Forschungsinstitut für künstliche Intelligenz (DKFI), Mohammed Mehdi Moniri.

[1] https://www.handelsblatt.com/meinung/kommentare/kommentar-kuenstliche-intelligenz-ist-gleichzeitig-fluch-und-segen/21006486.html?ticket=ST-372739-bwhjlDya4cJUNj71Btba-ap3