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Warum Personenzertifizierungen heute wichtiger sind denn je

Eine hoch technisierte und vernetzte Gesellschaft fordert von den Akteuren den fortlaufenden Erwerb aktueller Kenntnisse und Fertigkeiten. Immer weniger Menschen sind heute noch in der Lage, die aktuellen Schlüsselkompetenzen innerhalb einer Branche geschweige denn branchenübergreifend zu überschauen. Dies ist eine Situation, die jeder kennt, der sich entschließt, ein Auto oder ein komplexeres Elektrogerät zu erwerben. Immer mehr Konsumenten greifen vor dem Kauf zu den Prüfberichten der Stiftung Warentest, des TÜV oder von Prüfportalen, um sich zu orientieren und die Unterschiede zwischen den Herstellern bewerten zu können. Im Bereich der beruflichen Fortbildung kommt der Personenzertifizierung eine vergleichbare Rolle zu. Was sie leisten kann und worauf man bei der Auswahl von Anbietern achten sollte.

Der Markt der beruflichen Fortbildung ist durch eine kaum überschaubare Vielfalt mehr oder minder bekannter oder unbekannter Schulungsanbieter und Zertifizierer gekennzeichnet. Sie alle stellen über den Erfolg ihrer Teilnehmer in ihren Fortbildungsveranstaltungen Bescheinigungen aus, die sich Zertifikat, Zeugnis, Urkunde, Teilnahmebescheinigung usw. nennen. Ohne aufwendige Recherchen ist es unmöglich, den Aussagewert dieser Dokumente zu beurteilen.

Durch standardisierte und transparente Prüfverfahren in Anlehnung an international gültige Normen ermitteln unabhängige Personenzertifizierungsstellen wie die PersCert TÜV, ob Menschen tatsächlich über bestimmte Kenntnisse und Kompetenzen verfügen. Lassen sich diese objektiv feststellen, erstellt die Personenzertifizierungsstelle ein Abschlusszertifikat. Diese Abschlusszertifikate haben nicht unbegrenzte Gültigkeit, sondern werden nach einem Rezertifizierungsverfahren erneuert. Voraussetzung für die Rezertifizierung ist, dass der Zertifizierte seine Kenntnisse aktuell hält.

Warum sich eine Personenzertifizierung für Arbeitnehmer wie Unternehmen lohnt

Prüfen und zertifizieren lassen können sich ganz unterschiedliche Berufsgruppen. TÜV Rheinland etwa bietet beispielsweise Qualifikationen mit zertifiziertem Abschluss in den Bereichen Produktion und Technik, Qualität, Nachhaltigkeit, Arbeits- und Umweltschutz, Energie, IT und Datenschutz, Gesundheitswesen, Sicherheit sowie Services und Sales. Mit Erfolg: Jährlich machen rund 30.000 Personen von den mehr als 750 Zertifizierungsprogrammen der unabhängigen und akkreditierten Zertifizierungsstelle PersCert TÜV Gebrauch. Aus gutem Grund. Arbeitnehmer profitieren in vielerlei Hinsicht:

  • Möglichkeiten zur Spezialisierung: Personenzertifikate ermöglichen es, sich gezielt zu spezialisieren, den eigenen Berufsweg passgenau zu gestalten und dem eigenen Traumjob Schritt für Schritt näherzukommen.
  • Türöffner für attraktive Stellen: Personenzertifikate sind Qualitätssiegel. Vor allem bei der Besetzung attraktiver Stellen oder Führungspositionen sind sie immer häufiger das sprichwörtliche Zünglein an der Waage.
  • Verbesserte Aufstiegschancen: Personenzertifikate illustrieren nicht nur, über welche Kompetenzen jemand verfügt, sie beweisen auch Einsatzbereitschaft und liefern damit wichtige Argumente für den nächsten Schritt auf der Karriereleiter.

Aber auch für Unternehmen lohnt es sich, in die Personenzertifizierung der eigenen Mitarbeiter zu investieren. Unter anderem aus folgenden Gründen:

  • Einheitliche Service- und Produktionsstandards
    Personenzertifizierungen helfen, unternehmensweit einheitliche Standards in der Kompetenz von Mitarbeitern zu etablieren.
  • Verbesserte Wettbewerbschancen
    Mit maßgeschneiderten Personenzertifizierungsprogrammen sind Unternehmen dem Wettbewerb immer einen Schritt voraus.
  • Internationale Anerkennung
    Personenzertifizierungsverfahren in Anlehnung an die DIN EN ISO/IEC 17024 sind weltweit anerkannt.  Damit werden Zertifikate global nachvollziehbar und vergleichbar. Geschäftspartnern und Kunden gegenüber lässt sich so verdeutlichen, dass die eigenen Mitarbeiter in puncto Kompetenzen bestens geschult sind, bei Personenzertifizierungen durch die PersCert TÜV gelten die Qualitätsmaßstäbe „Made in Germany“.
  • Gezielte Personalentwicklung
    Personenzertifikate sind ein erstklassiges Werkzeug im Kampf gegen den zunehmenden Fachkräftemangel. Benötigte Kompetenzen bauen Sie damit aus den eigenen Reihen auf.
  • Motivierte Mitarbeiter
    Über Personenzertifikate ermöglichen Sie Ihren Mitarbeitern, das eigene Berufsprofil gezielt zu schärfen. Das trägt zu deren Motivation bei und erhöht die Mitarbeiterbindung.

Worauf sollte man bei der Auswahl der Personenzertifizierungsstelle achten? 

  1. Der Status der Zertifizierung eines Teilnehmers sollte öffentlich dokumentiert sein und von Interessierten jederzeit nachgefragt werden können. So lassen sich Zweifel an der Echtheit eines Zertifikates oder am Inhalt jederzeit ausräumen. Bei der PersCert TÜV etwa sind die Personenzertifikate auf www.certipedia.de dokumentiert und einsehbar.
  2. Die Personenzertifizierung sollte nach DIN EN ISO/IEC 17024 erfolgen, wie dies auch bei der PersCert TÜV der Fall ist. Die Norm DIN EN ISO/IEC 17024 legt international anerkannte Anforderungen für eine Zertifizierungsstelle fest. Sie ist somit Grundlage für die hohe Anerkennung der Zertifikate in Wirtschaft und Verwaltung.

Fazit: Um den rasanten Fortschritt in einer immer komplexeren Welt zu meistern, sind berufliche Kompetenzen gefragt. Wesentlich ist dabei die Gewissheit, welche Kenntnisse und Fähigkeiten diese Qualifikationen tatsächlich umfassen. Denn letztlich ist dieser Umfang entscheidend für die Ergebnisqualität von Dienstleistungen oder Produkten, die Kunden von Unternehmen und Organisationen von Einzelnen erwarten. Mit einer Personenzertifizierung werden Umfang und Aktualität von Wissen messbar. Mehr zum Thema gibt´s hier.

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Wie XR technische Kompetenzen stärkt

Sogenannte XR-Technologien erfreuen sich im Bildungssegment großer Beliebtheit. Schließlich lassen sich über eine erweiterte Realität (Extended Reality/XR) unterschiedlichste Lerninhalte enorm praxisorientiert vermitteln. Doch wie funktioniert das konkret? Ein Überblick.

Probieren geht über Studieren: Deshalb gibt es Flugsimulatoren auch schon fast solange wie das Flugzeug selbst. Die ersten wurden vor mehr als hundert Jahren gebaut und bestanden aus beweglichen Plattformen, mit denen sich die wichtigsten Flugbewegungen simulieren ließen. Ein Sitz, ein Steuerknüppel, ein paar Kugelgelenke: Das waren die Anfänge der Pilotenausbildung.

In virtuelle Lernwelten eintauchen

Heute fühlen sich die ersten Trockenübungen für Nachwuchsflieger dagegen wesentlich realistischer an – auch weil Fluglinien bei der Pilotenausbildung immer öfter auf sogenannte XR-Technologien setzen. XR steht für Extended Reality und fasst damit unterschiedliche virtuelle Technologien unter einem Dach zusammen. Damit lassen sich herausfordernde Situationen wie Unwetter oder Triebwerksausfälle wirklichkeitsgetreu simulieren. Der Vorteil: Wer sich im Flugsimulator schon einmal mit den Unwägbarkeiten des Luftraums vertraut gemacht hat, tritt die ersten echten Überlandflüge wesentlich routinierter an. Um derart realitätsnahe Erfahrungen schon am Boden zu ermöglichen, braucht es lediglich zwei Dinge: Eine VR-Brille sowie ein Computerprogramm, das die gewünschte Umgebung generiert. Setzt der Nutzer die VR-Brille auf, kann er in diese künstlich generierte Umgebung eintauchen und sich darin virtuell frei bewegen. Anders als bei einem Film oder Videospiel ist er also nicht mehr Beobachter, sondern Teil der Szenerie.

Augmented Reality (AR): die echte Welt um Informationen erweitern

Während VR-Technologien das Eintauchen (Immersion) in virtuelle Welten ermöglichen, reichert Augmented Reality (AR) die Realität durch künstliche Elemente an (to augment, engl. = vermehren). Heißt konkret: Anwender bleiben in der realen Welt, können dort aber nicht nur reale, sondern auch computergenerierte Informationen oder auch Inhalte wahrnehmen. Anders gesagt: VR-Technologien versetzen den Nutzer in eine virtuelle Umgebung. AR bringt dagegen virtuelle Gegenstände in die echte Welt.

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AR-Technologien werden ebenfalls zu Schulungszwecken eingesetzt. So könnten Azubis mit speziellen Brillen gefahrlos virtuelle Schweißobjekte bearbeiten, wie das bereits in der Ausbildung der TÜV Rheinland Akademie der Fall ist. RWE Power hat mithilfe von TÜV Rheinland auch die Schulung für Wartungsarbeiten an Schaufelbaggern und anderen Großgeräten über XR-Technologien vereinfacht – und kann dadurch Großgeräteführer entlasten. Dazu wird das Wartungspersonal über eine Datenbrille geschult, sodass sie ihre Aufgaben gefahrlos für Mensch und Umwelt und effektiv ausführen können – auch wenn der letzte Einsatz ein paar Monate her ist. Unterschiedliche Hebel und Schalter werden durch die Brille in Form von Hologrammen visualisiert, Funktionen der Schaltelemente im Führerstand ausführlich erklärt, Arbeitsvorgänge schrittweise vermittelt. Die Anwendung wird nicht statisch im Bildfeld eingeblendet, sondern fügt sich nahtlos in die reale Umgebung ein. Das bedeutet, die Schulung des Wartungspersonals findet im Fall von RWE nicht nur im „Klassenzimmer“ statt, sondern auch auf dem Großgerät selbst. Die Anwendung, die das Team Digital Learning von TÜV Rheinland entwickelt hat, erkennt die Führerkabine des Schaufelbaggers und positioniert das Hologramm des einzelnen Steuerelements genau an die richtige Stelle. Dadurch findet das Wartungspersonal alle erforderlichen Hebel und Schalter im Handumdrehen und kann das per AR erworbene Praxiswissen in der Praxis problemlos anwenden.

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XR – ein wichtiger Trend in der Vermittlung technischer Kompetenzen

XR-Technologien gelten nicht umsonst als ein wichtiger Zukunftstrend der Bildungsbranche. Sie ebnen den Weg zu standortunabhängigen und damit kostengünstigen Schulungen, machen viel mehr Spaß als herkömmliche Trainingsangebote und – was am wichtigsten ist – gewährleisten, dass der Praxistransfer der theoretischen Lerninhalte gelingt. Dementsprechend baut die TÜV Rheinland Akademie das Angebot an XR-Trainingslösungen derzeit konsequent weiter aus, unter anderem im Bereich Gabelstapler-Führerschein, Mobilität und Ingenieurswesen. Wie sagt schon der chinesische Philosoph Konfuzius: „Sage es mir und ich werde es vergessen. Zeige es mir und ich werde es vielleicht behalten. Lass es mich tun und ich werde es können.“

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In 48 Stunden zu mehr Mitarbeitergesundheit

Laut Weltgesundheitsorganisation (WHO) gilt Stress als eine der größten Gesundheitsgefahren des 21. Jahrhunderts. Er kann jeden treffen und massive psychische und körperliche Probleme verursachen. Schon deshalb sollten Arbeitgeber frühzeitig und konsequent den richtigen Umgang mit Stress am Arbeitsplatz finden und Mitarbeiter bedarfsgerecht unterstützen. Finden Sie heraus, wie gut das gelingt.

Psychische Belastungen am Arbeitsplatz nehmen zu. In der Folge verzeichnen die Krankenkassen allein in Deutschland einen seit Jahren anhaltenden Anstieg stressbedingter Krankschreibungen. Von etwa 15 Fehltagen pro Kopf und Jahr entfallen aktuell durchschnittlich 2,5 Tage auf psychische Beschwerden. Europaweit ist laut einer aktuellen Umfrage zu sagen, dass jeder fünfte Arbeitnehmer täglich unter Stress steht und jeder dritte denkt darüber nach, in einen weniger anstrengenden Beruf zu wechseln.

Stress kostet die Wirtschaft Milliarden

Psychische Erkrankungen kommen auch die Wirtschaft teuer zu stehen. Laut Angaben der „Organisation for Economic Cooperation and Development“ (OECD) belaufen sich die ökonomischen Kosten psychischer Erkrankungen allein in der Europäischen Union (EU) jährlich auf rund 600 Milliarden Euro. Zumal inzwischen zahlreiche Länder die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen am Arbeitsplatz sogar per Gesetz vorschreiben. Betriebliches Gesundheitsmanagement macht sich also für Unternehmen in jeder Hinsicht bezahlt. Doch nicht jede berufliche Anforderung schadet der Gesundheit. So kann Stress in Maßen auch zu höheren Leistungen anspornen, die persönliche Entwicklung fördern und positive Impulse für die Lebens- und Arbeitsqualität geben. Für Unternehmen ist es deshalb entscheidend, frühzeitig zu erkennen, welche Belastungen sich negativ auf die Arbeitskraft und Motivation der Belegschaft auswirken.

Fakten entscheiden

Doch wie lassen sich jenseits subjektiver Aussagen der Mitarbeiter fundierte Erkenntnisse gewinnen? Mit dem Resilienz-Check bietet TÜV Rheinland erstmals ein Programm, dass die subjektiv empfundenen körperlichen und seelischen Belastungen der Mitarbeiter anhand von verlässlichen Messwerten objektiviert – von der Herzgesundheit über die Schlafqualität und -erholung bis zur allgemeinen Fitness. Der Resilienz-Check gibt Unternehmen ein Instrument an die Hand, um die physischen Auswirkungen von Stress in der Belegschaft realistisch einzuschätzen – und langfristig ausgerichtete, bedürfnisgerechte Präventionsmaßnahmen einzuleiten. Damit stellt er eine sinnvolle Ergänzung der Gefährdungsbeurteilung (GBU) dar und wird zu einem wertvollen Element des betrieblichen Arbeitsschutzes sowie des Gesundheitsmanagements.

Individuelle Stressfaktoren ermitteln

Auf der einen Seite profitiert der einzelne Mitarbeiter. Nach Angaben per Online-Fragebogen zum körperlichen (z.B. zum Bluthochdruck, Typ-2-Diabetes, zur Schlafqualität) und psychischen Zustand (arbeitsbezogenes Verhaltens- und Erlebensmuster (AVEM)) im Kontext ihrer Arbeit erfolgt anschließend eine Messung per Brustgurt. An zwei idealtypischen Arbeitstagen werden unterschiedliche Vitaldaten zur Herzgesundheit, Schlafqualität, Stressbelastung sowie körperliche Aktivität mithilfe eines Sensors ermittelt, der wie ein Pflaster unterhalb der Brust auf die Haut geklebt wird. Nach Messende wird automatisch ein persönlicher Gesundheitsbericht zugestellt. Auf der anderen Seite erhält das Unternehmen einen anonymisierten Unternehmensbericht für die gezielte Planung betrieblicher Präventionsmaßnahmen: Mit einfachen anonymisierten Vergleichswerten über bspw. Abteilungen oder Standorte werden Handlungsschwerpunkte priorisiert.

Eine klassische Win-Win-Situation: Mitarbeiter erfahren, welche Stressfaktoren sie besonders motivieren bzw. belasten, Arbeitgeber erhalten ein ganzheitliches Bild über den Gesundheitszustand der eigenen Belegschaft – und können danach gezielt Gesundheitsprävention ausrichten. Zum Beispiel, indem sie Arbeitsabläufe neu ausrichten, zusätzliche Ressourcen einplanen oder Angebote zur betrieblichen Gesundheitsprävention zielgruppenspezifisch ausgestalten, ob Gesundheitsberatung, Maßnahmenplanung oder die Einführung eines ganzheitlichen betrieblichen Gesundheitsmanagementsystems.
Erfahren Sie mehr darüber, wie Sie Ihre betriebliche Gesundheitsförderung optimieren:

https://attendee.gotowebinar.com/recording/1667794604145327885

 

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Hören Sie nicht auf zu träumen! 

Astronaut, Fußballprofi, Prinzessin: Erinnern Sie sich noch daran, was Sie früher einmal werden wollten? Nicht alle Kindheitsträume gehen in Erfüllung. Aber manchmal ist der Traumjob trotzdem nur einen Steinwurf entfernt. Lassen Sie sich inspirieren – von Erfolgsgeschichten rund um den Globus.

Zeiten ändern sich. Berufswünsche kaum: Seit Jahrzehnten träumen kleine Jungs davon, Polizist oder Pilot zu werden, Mädchen wünschen sich in der Regel eine berufliche Karriere als (Tier-)Ärztin oder Lehrerin. Sophia war jedoch anders: Sie tüftelte schon im Grundschulalter am liebsten mit Technik herum. Steckspielzeug, Lego-Roboter, Computer – erst wenn sie genau wusste, wie etwas funktioniert, war sie zufrieden. Später träumte sie davon, eine eigene IT-Firma zu leiten. Ein Traum, den sie sich erfüllt hat: Gemeinsam mit zwei Freunden gründete Sophia ihr eigenes Start Up. „Damit mein Unternehmen weiterwächst, muss ich immer auf dem neuesten Stand der Technik bleiben“, sagt sie. Die Trainer der TÜV Rheinland Akademie helfen ihr dabei. Sie kommen selbst aus der Praxis und sind auf Du und Du mit Innovationen und Digitalisierung.

> In diesem Video erfahren Sie die ganze Geschichte von Sophia.

Glück macht produktiv

Die TÜV Rheinland Akademie ist Spezialist für die Aus- und Weiterbildung in technischen Berufen und bietet Unternehmen, Berufsanfängern und Professionals eine Vielzahl an Möglichkeiten, ihr ganz persönliches Potenzial zu entfalten. Davon hat auch Mohammed aus Indien profitiert. Ursprünglich wollte er Rennfahrer werden. Heute arbeitet er als Mechatroniker bei einem internationalen Automobilkonzern. Nicht zuletzt, weil er beim Vocational Training der TÜV Rheinland Akademie genau die duale Berufsausbildung nach deutschem Vorbild erfahren hat, die Grundlage ist, um bei Global Playern überhaupt eine Chance für ein Vorstellungsgespräch zu bekommen. Er hat es geschafft, obwohl er aus einfachen Verhältnissen stammt und das Geld für eine Ausbildung fehlte. „Die Ausbildung wurde finanziell gefördert und war top. Deshalb kann ich heute meinen Traum leben“, erzählt er. Gut für seinen Arbeitgeber! Schließlich sind Studien zufolge glückliche Mitarbeiter rund 20 Prozent produktiver als ihre unzufriedenen Kollegen.

> In diesem Video erfahren Sie die ganze Geschichte von Mohammed.

Von Menschen wie Sophia oder Mohammed könnte es weltweit noch mehr geben. Noch fühlt sich laut Gallup Engagement Index in den USA gerade mal jeder dritte Arbeitnehmer (33 Prozent) emotional an seinen Job gebunden. Und das ist schon der weltweite Spitzenwert. In der Europäischen Union ist nur rund jeder zehnte Arbeitnehmer (11 Prozent) glücklich mit seinem Job, jeder vierte (25 Prozent) hat dagegen innerlich bereits gekündigt.

Warum ist das so? Zum einen konzentrieren sich viele Unternehmen ausschließlich auf das operative Geschäft und verlieren dabei die Mitarbeiterentwicklung aus dem Auge. Zum anderen verfolgen aber auch Angestellte ihre Karriereziele nicht konsequent genug. Dass es auch anders geht, zeigt das Beispiel von John: Er wollte schon als Kind hoch hinaus. Heute arbeitet er in seinem Traumberuf und bewegt als Kranführer tonnenschwere Bauträger. Der Weg dorthin war nicht immer leicht. „Ich habe ganz unten angefangen, mein Ziel aber immer im Blick behalten“, erinnert sich John. Dann finanzierte sein Arbeitgeber ihm die Ausbildung zum Kranführer, die Prüfung absolvierte er bei  PersCert TÜV. Die Personenzertifizierung ist für ihn nicht nur ein Abschluss, sondern Kickoff für eine erfolgreiche internationale Laufbahn, die ihm viele Perspektiven bietet.

> In diesem Video erfahren Sie die ganze Geschichte von John.

Passgenaue E-Learning-Angebote für jeden

Es ist also nicht immer der direkte Weg, der zum Traumjob führt, aber genau das sollte man auch voraussetzen und sich entsprechend informieren. Vor allem die zunehmende Digitalisierung und Automatisierung bietet spannende, mitunter ungeahnte Entwicklungsmöglichkeiten. So braucht es beispielsweise heute kein Informatikstudium mehr, um Unternehmen vor Hackern, Viren & Co. zu schützen. Das kann Jane bestätigen: Sie verzichtete aufs Studium und belegte stattdessen passgenaue E-Learning-Angebote bei der TÜV Rheinland Akademie. Heute arbeitet sie als IT-Expertin und setzt weiterhin auf digitale Trainings. „Wir haben zum Beispiel mit der TÜV Rheinland Akademie einen individuellen Kurs zum Thema Cybersecurity für unser Unternehmen entwickelt“, erzählt sie. „Der funktioniert richtig gut!“

> In diesem Video erfahren Sie die ganze Geschichte von Jane.

Auch Paul entschied sich im Rahmen einer Weiterbildung für einen Lehrgang bei der TÜV Rheinland Akademie und war von den praxisorientierten Angeboten hellauf begeistert. Kurzerhand bewarb er sich als Trainer. Mit Erfolg. Heute teilt er sein Fachwissen mit Berufseinsteigern und Führungskräften auf der ganzen Welt. „Früher war ich ein tüftelnder Elektrotechniker daheim. Heute gebe ich weltweit neue Impulse“, berichtet er stolz. „Schön, dass ich meinen Traum mit so vielen Menschen teilen und mein Wissen selbst weitergeben kann – damit andere ihren Traum ebenfalls verwirklichen können.“

> In diesem Video erfahren Sie die ganze Geschichte von Paul.

Sie haben hoffentlich auch noch nicht aufgehört zu träumen! Erfahren Sie mehr darüber, wie die Angebote der TÜV-Rheinland Akademie Sophia, Mohammed, John, Jane und Paul auf ihrem Karriereweg unterstützt haben, oder finden Sie selbst heraus, welche Chancen sich Ihnen durch die Aus- und Weiterbildung bei der TÜV Rheinland Akademie weltweit bieten. Lassen Sie sich inspirieren! Mehr unter www.tuv.com/academy.

Mythen der Führung_SvenGrote_TÜVRheinland

7 Mythen zum Thema Leadership, die Führungskräfte besser gleich streichen

Wie können, wie müssen Manager und Führungskräfte im Kontext der Digitalen Transformation dafür sorgen, dass Teams und der einzelne Mitarbeiter gesund, qualifiziert und motiviert bleiben – und das trotz Veränderungsdruck und dynamischen Prozessen? Zum Beispiel erst einmal selbstkritisch sein: Denn, wenn es nicht läuft im Unternehmen, Produktivität und Innovationsrate hinter den Erwartungen zurückbleiben und das Unternehmen am Markt immer weiter zurückfällt, kann auch das Nebeneinander überkommener und neuer Führungsmodelle die Ursache dafür sein. So manche Führungskraft klammert sich gern an überholte Modelle der Personalführung – und hofft zugleich, den Wandel irgendwie erfolgreich zu überstehen. Dr. Sven Grote, der auch auf den aktuellen TÜV Rheinland Dialogen „Mensch & Gesundheit“ gesprochen hat, greift die wichtigsten Führungsmythen auf.

 „In der Führungsforschung gibt es nichts, was es nicht gibt“, resümierte der Organisationspsychologe Prof. Nerdinger bereits im Jahr 1994. Und die Welt der Führungsansätze, der Führungsmodelle, der Führungsinstrumente ist seitdem nicht weniger bunt. Allein die Führungskräfteentwicklung treibt zahlreiche Blüten, vom Führen mit Pferden und Wölfen, über Persönlichkeitstrainings, Outdoor-Seminare mit und ohne Floßbau bis hin zu mannigfaltigen Esoterikangeboten, um nur wenige Stichworte zu nennen. Ähnlich verhält es sich mit Anforderungen an Führungskräfte. Hier ist genau zu prüfen, was wirklich sinnvoll ist und einer genaueren Betrachtung – auch im Sinne des evidenzbasierten Managements – standhält oder sich vielleicht als Mythos erweist.

Mythos 1: Kompetenz ist ein Modethema. Die Handlungskompetenz von Führungskräften und Mitarbeitern kann nicht als vergängliches Trend- oder Modethema abgetan werden. Sie ist vielmehr als zeitloser Kern des unternehmerischen Wandels und als ein Garant für den Erfolg in der Industrie 4.0 zu sehen. Handlungskompetenz geht über Wissen und formelle Qualifikation hinaus und fokussiert auch die praktische Anwendung von Wissen. Sie bewährt sich vor allem in neuartigen, unbekannten Situationen. Handlungskompetenz wurde schon in Zeiten „relativer Stabilität“ als relevant erachtet. Umso mehr steigt die Bedeutung von Handlungskompetenz in Zeiten „disruptiver“, also exponentiell-sprunghafter Veränderungen. Die systematische Definition und Entwicklung relevanter Kompetenzen bleibt eine wichtige Führungsaufgabe.

Mythos 2: Fachkompetenz ist nicht wichtig. Dies ist ein Mythos, den man seit vielen Jahren hört, oftmals von Beratern oder Trainern. Demnach ist Fachkompetenz bei Führungskräften gar nicht so wichtig. Viel wichtigere Erfolgsfaktoren seien soziale Kompetenzen und emotionale Intelligenz. Einer genaueren Betrachtung hält diese Aussage jedoch nicht stand. Hierfür lassen sich weder in der Forschung noch in der Praxis Anhaltspunkte finden. Im operativen Geschäft finden sich selten Führungskräfte, die ohne ausgeprägte Fachkompetenz dauerhaft erfolgreich agieren, allein schon weil die Akzeptanz durch Mitarbeiter fehlen würde. Eine eingeschränkte Fachkompetenz lässt sich nicht ohne weiteres durch soziale Kompetenzen wie etwa Empathie oder Intuition kompensieren.

Mythos 3: Sozialkompetenz ist der Erfolgsfaktor schlechthin. Frühere Studien (mit Prof. Kauffeld und Prof. Frieling) mit echten Teams aus Unternehmen nach dem Kasseler-Kompetenz-Raster (heute Act4-teams) haben die Rolle der Kompetenzen untersucht. Das Kasseler-Kompetenz-Raster, kurz KKR, ist ein im Jahr 2000 am Institut für Arbeitswissenschaft der Universität Kassel entwickeltes Verfahren zur „Fremdeinschätzung der Problemlösungskompetenz von Gruppen“. Eine Gruppe von fünf bis sieben Mitarbeitern bearbeitete dazu ein aktuelles und relevantes Problem aus dem betrieblichen Ablauf in 60 bis 90 Minuten. Der Prozess der Problembearbeitung wurde dazu aufgeschrieben und anhand des KKR ausgewertet. Diese Untersuchung zeigte die Bedeutung insbesondere der Fach-, Methoden- und Selbstkompetenzen auf; soziale Kompetenzen differenzierten weniger bzw. kaum zwischen effektiven und weniger effektiven Problemlösegruppen.

Mythos 4: Führungskräfte müssen extrovertiert sein. Die empirische Datenlage bestätigt dies nicht. Es gibt zahlreiche Gegenbeispiele von höchst erfolgreichen und gleichzeitig wenig extrovertierten Führungskräften und Unternehmensgründern. Führungskräfte gelangen auf ganz unterschiedliche Weise zu Akzeptanz bei den Mitarbeitern und Wirksamkeit im Unternehmen, etwa durch Beharrlichkeit, Ausdauer, Loyalität dem Unternehmen und den Mitarbeitern gegenüber, Zugänglichkeit und vertrauensvollen Umgang. Extrovertierte Menschen kommen zwar leichter an Führungsposten, sie sind aber dadurch nicht zwangsläufig erfolgreicher als andere.

Mythos 5: Die Industrie 4.0 und der digitale Wandel ist ein neuer Lebensabschnitt für die deutschen Unternehmen. Viele Unternehmen beschäftigen sich schon seit Jahren mit der digitalen Transformation, durchgängigen Prozessen und der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle. Die digitale Transformation ist für zukunftsorientierte Unternehmen schon lang im Fokus, auch wenn sie aktuell neue Impulse erfährt und an Fahrt gewinnt.

Mythos 6: Wer verstehen will, was die Digitale Transformation bedeutet, muss ins Silicon Valley. Denn hier sind demnach die Vordenker, die Trendsetter, die Visionäre des neuen Arbeitens zu finden. Doch sind wesentliche Aspekte der Unternehmenskultur „unsichtbar“. Auch lässt sich vieles nicht „eins-zu-eins“ übertragen. Viele Führungsinstrumente des Silicon Valley setzen zwar neue Impulse, tragen jedoch auch bekannte und vertraute Aspekte in sich. Bestimmte Konzepte wie die agile Führung drohen zu Modewörtern zu verkommen.

Mythos 7: Digitalisierung ist vor allem eine Frage der Technologie. Es besteht die Gefahr, die Digitalisierung und Industrie 4.0 auf technologische Aspekte zu verengen. Es reicht oft nicht, eine App anzubieten. Zu einfach gedachte Lösungen geraten dann zu „digitalen Seifenblasen“, die in der Praxis zerplatzen. Nachhaltige Digitalisierungsprozesse betreffen zumeist auch Fragen der Kooperation, der Führung und Unternehmenskultur bis hin zu Wertefragen. Diese Fragen zu umgehen, mag als attraktive Abkürzung erscheinen, entpuppt sich zumeist aber als Sackgasse. Unternehmen brauchen zur erfolgreichen Digitalisierung Handlungskompetenzen. Es geht darum, die eigenen Kompetenzen zu reflektieren, zu kommunizieren und systematisch zu entwickeln. Ausprobieren, Scheitern und Lernen gehört ebenso dazu wie die richtige Kommunikation. Es gilt, Mitarbeitern Freiheiten einzuräumen, sich mit ihnen auszutauschen, zu wissen, was sie wollen und ihnen zu signalisieren, dass ihre Ideen willkommen sind. Auf große Veränderungen, auf Wandel, auf eine unklare Zukunft, wie sie die Digitale Transformation mit sich bringt, können Organisationen leichter reagieren, die auf Kompetenzen setzen. Ausprobieren, scheitern, verwerfen, seine Kompetenzen erkennen und neue hinzugewinnen. All das ist keine Zauberformel. Aber es ist vielleicht ein Tipp, den man zugunsten erfolgreicher Führung in Zeiten von Disruption und Digitaler Transformation als Führungskraft noch stärker beherzigen sollte.

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Über den Autor Dr. Seven Grote: Inhaber der Unternehmensberatung Fokus-K, mit Arbeits- und Forschungsschwerpunkten auf Kompetenzmessung, -modellierung, -entwicklung, -management. Weitere Schwerpunkte sind Per­sonal- und Organisationsentwicklung, Führung, Training und Transfer, Gruppenarbeit, Teamdiagnose, -entwicklung, -management, betriebliche Veränderungsprozesse, Prozessbegleitung, Großgruppenveranstaltungen. Lehrtätigkeiten an Hochschulen, u.a. Leuphana in Lüneburg, dem DISC an der Universität Kaiserslautern, Business and Information Technology School, Berlin, UNIKIMS, Kassel. https://www.fokus-k.de

 

 

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Wie gelingt die Kultur der Prävention?

Heute prägt VUCA die moderne Arbeitswelt: Sie unterliegt Volatility (Schwankungen), Uncertainty (Unsicherheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Widersprüchlichkeit), also dem, was wir heute als digitale Transformation und die damit verbundene Disruption bezeichnen. Wie lassen sich in Zeiten von VUCA der Gesundheitsschutz der Arbeitnehmer und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens miteinander in Einklang bringen? Dieser zentralen Frage geht Prof. Dr. med. Joachim E. Fischer im Interview mit tr-academy.com nach. Der Direktor des Mannheimer Instituts für Public Health an der Medizinischen Fakultät Mannheim der Universität Heidelberg sieht im „FreuSinn“ einen zentralen Faktor für eine gesunde und motivierende Führung 4.0. Seiner Auffassung nach ist die These, dass Prävention wichtiger ist denn Heilen, relevanter denn je.

Wie lassen sich Ihrer Meinung nach Gesundheitsschutz der Belegschaft und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens miteinander in Einklang bringen?

Der klassische Gesundheitsschutz bzw. die Kultur der Prävention der vergangenen Jahrzehnte basierte auf dem Abwenden von Gefahren durch technische Maßnahmen. Dort haben wir einen beispielhaft hohen Standard erreicht. Heute durchdringt Digitalisierung die Arbeit und erhöht den Anteil an Wissensarbeit. Der Anspruch auf flexible, individualisierte Lösungen nimmt gerade in der Industrie zu. Damit wandelt sich der Anspruch an Gesundheitsschutz. Das Abwenden von Gefahren tritt in den Hintergrund, bedeutsamer wird, die Fähigkeit zu stärken, die Herausforderungen bewältigen zu können. Zur Komplexität tritt eine wachsende Unvorhersehbarkeit und Unsicherheit, häufig sogar Widersprüchlichkeit – die durch aktuelle Politik, sei es Brexit oder amerikanische Zölle nicht gerade gemindert wird.

Menschen brauchen aber, um ihre Potenziale abrufen zu können ausreichende Sicherheit. Die Idee, mit klassischer Gesundheitsförderung in Betrieben, etwa dem Veggie-Tag in der Kantine, dem Gesundheitstag oder der Rückenschule hier einen Beitrag zu leisten, greift deutlich zu kurz. Die neue Chance aber ist, dass das, was den Beschäftigten hilft, ihre Potenziale zu entfalten und damit die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu steigern, häufig auch gut ist für die psychische Gesundheit. Hier gilt es die möglichen Schnittmengen bestmöglich zu finden – das wäre eine neue „Kultur der Prävention“.

Sie sehen im „FreuSinn“ einen zentralen Faktor für eine gesunde und motivierende Führung 4.0. Doch was genau ist damit gemeint?

Ursprünglich aus reiner wissenschaftlicher Neugier haben wir über 20.000 Menschen befragt, ob sie sich morgens beim Aufwachen darauf freuen, zur Arbeit zu gehen und ob ihre Arbeit dazu beiträgt, dass sie ihr Leben als sinnvoll erleben. Wir waren recht überrascht, als bis hin zu biologischen Markern diejenigen Beschäftigten gesünder waren und sich als leistungsfähiger beschrieben, die beiden Aussagen voll zustimmen können. Daraus entstand die Wortneuschöpfung FreuSinn. Offenbar ist Freude – nicht Spaß – bei der Arbeit und dazu die Tätigkeit als sinnvoll zu erleben nahe an dem, was andere mit Flow beschreiben. Und wir wissen aus der neurobiologischen Forschung, dass unter solchen Bedingungen das Frontalhirn besonders rege ist. Im Frontalhirn denken, entscheiden, erfinden, beurteilen, planen wir – vereinfacht gesagt – genau das was heute die Wissensgesellschaft braucht.

Wenn die Wertschöpfung eines Unternehmens zunehmend davon abhängt, dass Beschäftigte ihr Frontalhirn benutzen und es nicht bei der Pforte in den Leerlauf herunterfahren, dann ist die Aufgabe für Führungskräfte auf allen Ebenen der Hierarchie für mehr „FreuSinn“ zu sorgen. Das macht die Führungsaufgabe nicht unbedingt einfacher, denn es gibt dafür keine Kochbuchrezepte. Manchmal gilt es einen störenden Prozess zu vereinfachen, manchmal ist es das individuelle Ermöglichen von Home-Office, in anderen Abteilungen müssen psychosoziale Brunnenvergifter entfernt werden, die das Team stören. Eine wichtige Aufgabe ist, die allgegenwärtige Unsicherheit glaubwürdig abzufedern, sei es die Unsicherheit durch befristete Verträge (etwa bei uns im Wissenschaftsbetrieb) oder die Unsicherheit durch die Märkte. Und weil unter Belastung und mit zunehmender Erschöpfung viele Menschen gereizter reagieren, kommt der täglichen Pflege des Betriebsklimas eine immer größere Bedeutung zu.

Wir haben kürzlich Daten aus einer repräsentativen Studie des Bundesarbeitsministeriums ausgewertet, die im Fragebogen einerseits eine international gebräuchliche Skala für seelisches Wohlbefinden und andererseits eine Skala für Begeisterung, Engagement und Brennen für die Arbeit enthielt: 40 % der Beschäftigten sind sowohl engagiert als auch psychisch gesund. Eine Arbeit, die einen gesund erhält, ist also längst reale Möglichkeit. Empirische Daten aus mehreren Studien weisen sogar übereinstimmend darauf hin, dass Menschen, die freiwillig länger arbeiten und sich nützlich fühlen, auch länger leben. Führungskräfte müssen sich also fragen, was sie heute, morgen, aus eigener Kraft ohne großartige Weiterbildung dazu beitragen können, den FreuSinn-Faktor zu mehren. Ob es nun die Stadtreinigung ist, die Altenpflege, die Bandarbeit bei einem Automobilzulieferer oder das Architekturbüro. In allen Branchen kennen wir Unternehmen, die das hinbekommen. Dann sind die Fehlzeiten gering und die Wertschöpfung stimmt. Fast nichts wirkt nachhaltiger, als eine echte aufrichtige Anerkennung für eine gute Leistung. Und zwar nicht durch eine Bonuszahlung am Ende vom Jahr, sondern etwa durch einen dankenden Händedruck sofort.

Wir haben in eigenen Daten die Wirkungen von klassischer Gesundheitsförderung mit dem FreuSinn-Faktor verglichen. Während 10 % besseres Gesundheitsverhalten nur mit 1 % auf die Gesundheit und mit etwas mehr als einem halben Prozent auf die Produktivität einzahlt, bringen 10 % mehr FreuSinn etwa 5 % mehr Produktivität. Kein Wunder, dass der Business-Health-Culture Index der SAP, der in der Hälfte der Fragen die Qualität von Führung und Unterstützung beurteilt, bei der SAP zu einem bedeutsamen internen Key-Performance-Indikator aufgestiegen ist. PWC hat für SAP ausgerechnet, dass sich 1 % Verbesserung im Business-Health-Culture-Index in 65-75 Millionen € mehr Profit niederschlägt. Das ist kein Geheimnis, sondern öffentlich nachlesbar im Online-Geschäftsbericht der SAP. Wer daher heute bei klassischen Angeboten der Gesundheitsförderung für Einzelpersonen stehen bleibt, schöpft die Potenziale eines ganzheitlichen Gesundheitsmanagements nicht aus.

Wo sehen Sie Möglichkeiten betrieblicher Vereinbarungen zu dem, was das Gesundheitswesen nicht löst?

Das Gesundheitswesen ist exzellent, wenn es um die Reparatur von akuten Erkrankungen geht mit einer klaren medizinisch fassbaren Ursache und Behandlungsmöglichkeit. Das Gesundheitswesen ist aber gar nicht darauf ausgerichtet, die Arbeitsfähigkeit und die Wertschöpfungsfähigkeit von Beschäftigten zu erhalten. Wenn beispielsweise Beschäftigte psychisch so eingeschränkt sind, dass sie zwar noch gerade so im Alltag funktionieren und nicht in eine psychiatrische Klinik müssen, aber nicht mehr wertschöpfend arbeiten können – dann offeriert unser Gesundheitswesen nur Wartezeiten und keine Lösungen.

Hier entsteht also zwischen dem klassischen, technischen Gesundheitsschutz und dem Gesundheitswesen ein bedeutsamer Gestaltungsraum für eine das Psychosoziale mit einbeziehende Gesundheitsfürsorge. Das betrifft ein breites Feld möglicher Aktivitäten, die auf den Einzelnen abzielen, etwa von Familienhilfe bei Problemlagen wie Pflege von Angehörigen über Frühintervention bei Schmerz oder psychischen Beschwerden, bis hin zu einer sinnvollen Flexibilisierung der Arbeitszeiten oder Arbeitsorte.

Das betrifft aber vor allem die Gestaltung von Arbeit, also das Gestalten der Verhältnisse, unter denen die Menschen arbeiten. Standen hier früher Immissionen, Lärm, Gefahren, Licht im Vordergrund, gilt es heute die psychosozialen Immissionen und den „psychischen Lärm“ in den Griff zu bekommen. Was dabei bei aller Gefährdungsbeurteilung vergessen wird: die Psyche profitiert vor allem auch von Ressourcen, also auf das was einem hilft, Herausforderungen zu bewältigen. Es geht also nicht nur darum, Belastungen zu mindern und Gefahren abzuwenden. Anders als in der technischen Gefährdungsabwendung gilt für die Psyche: Am wichtigsten ist, was einen stärkt. Sie können nicht die Krebsgefahr durch Asbest durch psychische Haltung abwenden. Aber sie können als Team eine große Aufgabe gemeinsam lösen und davon bleibt das Erfolgserlebnis und bei allen steigt die Gewissheit und Zuversicht, das nächste Problem auch wieder gemeinsam lösen zu können.

Als ich ein Kind war, warb Esso mit dem „Tiger im Tank“. Der „Tiger im Tank“ für die Wertschöpfung ist erlebte Freude und Sinnhaftigkeit bei der Arbeit zu mehren. Die Titelgeschichte des aktuellen Harvard Business Review lautet: „when work has meaning – how to turn purpose into performance“.

Herr Prof. Fischer, vielen Dank für das Gespräch.

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Die Skills Revolution – Hallo Automatisierung, auf Wiedersehen Arbeiter?

Was bringt die Zukunft der Automatisierung? Fest steht: Wir werden neue Fähigkeiten erlernen müssen. Fähigkeiten, um mit dem Wandel umzugehen, und zwar für Jobs, von denen wir heute noch nicht einmal eine Vorstellung haben. Welche Fähigkeiten das sein könnten, welche Tätigkeiten wir damit erfüllen müssen und wie die Arbeitswelt in naher Zukunft aussehen könnte, damit hat sich der weltweit größte Personaldienstleister, die Manpower Group befasst und dafür 18.000 Arbeitgeber in 43 Ländern aus 6 Industriesektoren befragt.
Demnach können mit der aktuellen Technologie bis zu 45 Prozent der Aufgaben, für die Menschen jeden Tag bezahlt werden, automatisiert werden. Gleichzeitig haben wir uns schon lange an diese Entwicklung des Arbeitsmarktes angepasst – Chatbots, automatischer Kundendienst am Telefon, Textverarbeitungsprogramme bis hin zu persönlichen Assistenten sind nichts Neues. Der Unterschied besteht nun darin, dass der Lebenszyklus von Fähigkeiten kürzer ist als je zuvor und Veränderungen in einem beispiellosen Ausmaß stattfinden. Die Auswirkungen mögen heute hyperinflationiert sein, aber da Kosten und Komplexität der Implementierung von Technologie sinken, wird sich die Geschwindigkeit weiter beschleunigen.

Und dennoch: Neue Technologien können teuer sein und erfordern Menschen mit Fachkenntnissen. Arbeitgeber zögern daher mit vollem Elan „Hallo Automatisierung, Auf Wiedersehen Arbeiter“ zu sagen. Die meisten Arbeitgeber erwarten einen Nettogewinn durch Automatisierung und Anpassung an die Digitalisierung für die Beschäftigten. 83 Prozent beabsichtigen, ihre Mitarbeiterzahl zu halten oder zu erhöhen und ihre Mitarbeiter in den nächsten zwei Jahren weiterzubilden. Nur 12 Prozent der Arbeitgeber planen eine Verringerung der Mitarbeiterzahl aufgrund der Automatisierung. Wie sieht das in Ihrem Unternehmen aus? Vertrauen Sie mehr auf neue Technologien oder auf loyale Mitarbeiter, die bereit sind, sich weiterbilden zu lassen?

Beschäftigungsfähigkeit = Bereitschaft, neue Dinge zu lernen

Wir können davon ausgehen, dass sich schon bald der Wert, den wir auf unterschiedliche Fähigkeiten legen, ändert. Digitalisierung und Wachstum von Facharbeit bergen Chancen, solange Organisationen und Individuen zu diesem Wertewandel bereit sind. Neue Technologien werden sowohl kognitive als auch manuelle Routineaufgaben ersetzen, sodass Menschen erfülltere Rollen übernehmen und Routine-Aufgaben einem Algorithmus überlassen können. Kreativität, emotionale Intelligenz und kognitive Flexibilität sind Fähigkeiten, die menschliches Potenzial ausschöpfen und es den Menschen ermöglichen, Roboter zu ergänzen, anstatt durch sie ersetzt zu werden. Die Menschen werden zunehmend feststellen müssen, dass sie in neue Bereiche aufsteigen und sich diversifizieren müssen. Kompetenznähe, Beweglichkeit und Lernfähigkeit werden entscheidend sein.

Das heißt: Für Menschen hängt die Beschäftigungsfähigkeit – die Fähigkeit, einen gewünschten Job zu bekommen und zu erhalten – nicht mehr davon ab, was sie bereits können, sondern von ihrer Bereitschaft neue Dinge zu lernen, von denen sie bislang noch gar nichts wissen. Die Unternehmen, die die richtige Kombination von Menschen, Fähigkeiten und Technologie kombinieren können, sind diejenigen, die gewinnen werden. Werfen Sie einen Blick auf Ihre Unternehmensstruktur: Wer kann was und wie weit haben Sie neue technische

Lösungen implementiert? Gibt es womöglich an der ein oder anderen Stelle Verbesserungspotenzial?

Know-how-Transfer von Mensch zu Mensch

Die Zukunft der Arbeit erfordert unterschiedliche Fähigkeiten und die Arbeitgeber müssen sich mehr denn je auf Umschulung und Weiterbildung konzentrieren, um den aktuellen Talentmangel zu bewältigen und die Anforderungen von morgen zu antizipieren. Fast drei Viertel investieren in interne Schulungen, um die Qualifikationen auf dem neuesten Stand zu halten. 44 Prozent stellen zusätzliche Kompetenzen ein, anstatt sie zu ersetzen, und mehr als ein Drittel bringen Dritte oder Auftragnehmer dazu, Fachkenntnisse an ihre eigenen Mitarbeiter zu übertragen. Wir sollten den Wert der menschlichen Verbindung nicht unterschätzen. Die Transformation der Arbeit im Zeitalter der Maschinen muss kein Kampf zwischen Mensch und Roboter sein.

Welche Talente fördern Sie in Ihrem Unternehmen?

Die Manpower Group hat die „Skills Revolution“ ausgerufen. Sie erfordert eine neue Denkweise sowohl für Arbeitgeber, die versuchen, eine Belegschaft mit den richtigen Fähigkeiten zu entwickeln, als auch für Personen, die ihre Karriere vorantreiben möchten. Bildungsinitiativen zur Stärkung der Talentpipeline sind wichtig, aber nicht die einzige Antwort und können viele Jahre brauchen, um Früchte zu tragen. Unternehmen müssen eine Rolle spielen, um das Leben der Menschen zu verbessern und ein wichtiger Teil der Lösung sein. Jetzt ist es an der Zeit, dass Führungskräfte und Einzelpersonen sich ihrer Verantwortung bewusst werden und ansprechbar sind. Informieren Sie sich über die Möglichkeiten, in Ihrem Unternehmen Talente zu fördern und neue „Skills“ zu entwickeln. Helfen kann Ihnen dabei beispielsweise die TÜV Rheinland Akademie. Wir unterstützen Sie mit erprobten Lösungen für Menschen am Arbeitsplatz und in Ihrem beruflichen Umfeld. Kommen Sie auf uns zu und wir besprechen gemeinsam, welche Formen und Methoden sich am besten in Ihrem Unternehmen einsetzen lassen.

Weitere Informationen unter: https://akademie.tuv.com/

Managementhacks_Communication_TUVRheinland

Management-Hack: Interne Kommunikation optimieren

In einer VUKA-Welt ist alles volatil, unsicher, komplex und voller Ambivalenz. Vielen Führungskräften fehlt angeblich die Zeit, ausreichend mit ihren Mitarbeitern zu kommunizieren. Aber interne Kommunikation wird immer erfolgskritischer, insbesondere in großen Unternehmen mit Standorten weltweit. Wie sollen alle an einem gemeinsamen Strang ziehen, wenn die meisten nicht wissen, an welchem Ende und zu welchem Zweck? Hier ein paar Tipps, wie Sie in Ihrer Organisation die interne Kommunikation verbessern.

Tipp 1: Nutzen Sie Vertriebstools für Mitarbeiter zur Verbesserung der internen Kommunikation

Webinare sind nicht nur hervorragende Tools für den Vertrieb gegenüber den Kunden von morgen. Sie eignen sich auch bestens für regelmäßige Q&As mit den Mitarbeitern. Im Gegensatz zu statischen internen Newslettern sind regelmäßige interne Fragen & Antworten interaktiv und perfekt, um sicherzustellen, dass alle den gleichen Wissensstand haben und um mögliche Missverständnisse oder Fehlentwicklungen frühzeitig zu erkennen und dem auch gegenzusteuern. Sorgen Sie dafür, dass die Webinare Teil sind der internen Kommunikation und über Kanäle wie den Mitarbeiternewsletter, Yammer oder Slack rechtzeitig beworben werden. Stellen Sie vorweg klar dar, wie Mitarbeiter an diesem Webinar teilnehmen können. Überlegen Sie im Voraus, welche Fragen kommen könnten und bitten Sie Ihr Team, die Antworten schon vorzubereiten. Machen Sie sich darauf gefasst, dass auch unangenehme oder unerwartete Aspekte angesprochen werden. Entwickeln Sie dafür eine souveräne Strategie.

Tipp 2: Ressourcen intelligent managen

Arbeiten Sie nicht härter, sondern intelligenter. Management-Software und -Plattformen können Ihnen dabei helfen, Ressourcen und Projekte in Echtzeit zu managen und die interne Kommunikation erheblich zu verbessern. Die können Zuständigkeiten besser delegieren, stellen sicher, dass Ihr Team im Zeitplan bleibt und können unterstützen, wenn sich Engpässe abzeichnen. Sie überbrücken die Kommunikation zwischen Management, Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten. Beispiele dafür sind Plattformen wie Bitrix24 oder Monday (Dapulse) – mit Gruppen- und Video-Chats, Dokumentenverwaltung, Cloud-Service, integriertem Kalender, E-Mail, CRM, HR-Tools und vieles mehr. Setzen Sie erreichbare Ziele und teilen Sie sie in überschaubare Abschnitte. Hängen Sie Dateien an und legen Sie Fälligkeitsdaten fest. Lassen Sie sich und das Team von der Software automatisiert an überfällige Aufgaben erinnern – falls es diese damit überhaupt noch gibt. Erfahren Sie ebenfalls automatisch, wenn Meilensteine erreicht sind und bleiben Sie über die Erfolge im Team in Echtzeit auf dem Laufenden.

Tipp 3: Stellen Sie auf Echtzeit-Kommunikation um

SMS und E-Mail sind oldschool. Wieviel schneller könnten Ihre Mitarbeiter sich verständigen, Entscheidungen erhalten, aber auch selbst treffen, wenn sie für die interne Kommunikation eine Direct-Messaging-App nutzen dürften – so wie auch im Privaten? Yammer ist ein Collaboration-Tool, das es Teams ermöglicht, Nachrichten, Dateien, Dokumente oder Updates schnell und ohne große Umwege zu teilen. Auch Slack mit privaten wie öffentlichen Kanälen rankt inzwischen auf der Beliebheitsskala von Corporate Apps ganz oben. Die App unterstützt Direct Messaging, Drag & Drop für die gemeinsame Nutzung von Dateien, Feedback und Kommentare zu Dokumenten und zentralisiert alle Benachrichtigungen. Die App verfügt außerdem über eine Suchfunktion, mit der man die Inhalte nach Schlüsselwörtern durchsuchen kann. Übrigens – Projektmangement-Tools wie Monday gestatten eine Integration von Direct Messengern wie Slack.

Tipp 4: Wagen Sie eine anonyme Mitarbeiter-Befragung

Haben Sie den Mut, anonyme Feedback-Software einzusetzen, um von Ihren Mitarbeitern zu erfahren, was sie an Ihrer Führungsleistung und der internen Kommunikation konkret verbessern können. Unter Umständen sind die Ergebnisse zunächst vernichtend. Sehen Sie es als Chance. Nur, wenn Sie wissen, wo der Schuh drückt, können Sie etwas ändern. Die Erfahrung zeigt: Dieser Mut wird Ihnen in Mitarbeiterzufriedenheit und Performance zurückgezahlt. Aber auch nur, wenn Sie etwas ändern und die Ergebnisse nicht einfach zurück in die Schublade legen.

Tipp 5: Kommunizieren Sie klar und wertschätzend

Zur professionellen internen Kommunikation gehört, die Zeit anderer zu respektieren. Das gilt für Meetings wie für Einzelgespräche. Keine weitschweifigen Ausführungen, sondern argumentieren Sie klar und auf den Punkt. Lassen Sie andere ausreichend zu Wort kommen und fangen Sie sie ein, wenn sie den Rahmen und das Zeitbudget anderer im Meeting sprengen. Und wenn ein Gespräch am Ende eine Entscheidung benötigt, dann entscheiden Sie. Bleiben Sie respektvoll und wertschätzend in Ihrer Sprache. Empathie wird heute gern als Teil sozialer Kompetenz angesehen, als wäre sie uns nicht angeboren. „Ich kann mir vorstellen, dass Sie das stolz macht“ oder „Das hat Sie sicherlich verärgert“ sind gute Beispiele dafür, wie eine Führungskraft Einfühlungsvermögen zeigt. Klare Sprache, klarer Kopf.