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Effizientes Fahren: Kampf dem Bleifuß

In Chile ist der Transport- und Verkehrssektor mit 33 Prozent einer der größten Energieverbraucher des Landes. Allein die Transporte im Bereich Bergbau und Industrie machen 82 Prozent aus. Der Energieverbrauch basiert hauptsächlich auf fossilen Brennstoffen, mit allen damit verbundenen wirtschaftlichen und ökologischen Auswirkungen. Vor diesem Hintergrund hat TÜV Rheinland Akademie in Chile ein Fahrtraining für „Effizientes Fahren“ für den öffentlichen Sektor entwickelt. Bis heute haben mehr als 1.000 Fahrer aus der chilenischen Regierung diese Trainings durchlaufen.

In Chile ist „effizientes Fahren“ noch kein wirklich bekanntes Konzept. Ziel ist ein schonender und umsichtiger Fahrstil, der den Energieverbrauch nicht unnötig in die Höhe treibt und die Lebensdauer des Fahrzeugs verlängert. Vorteile eines solchen Fahrstils sind

  • Energievorteile wie geringerer Kraftstoffverbrauch
  • Umweltvorteile: Reduzierung der Treibhausgasemissionen in der Atmosphäre
  • Wirtschaftliche Vorteile: weniger Wartungs- und Betriebskosten
  • Soziale Vorteile: sichereres Fahren auf allen Straßen

Mit dem klaren Ziel, die Ressourcen der Regierung effizienter zu nutzen, hatte das chilenische Energieministerium TÜV Rheinland Akademie Chile 2015 mit der Ausbildung von Fahrern im öffentlichen Nahverkehr beauftragt. Während der drei Jahre des Programms wurden mehr als 1000 Fahrer geschult. Zu den Erfolgsfaktoren zählen die Experten im Team, aber auch die Erfahrung, die Professionalität und das Management der Teilnehmer durch die Tutoren. Die Trainer verfügen über mehr als zehn Jahre Erfahrung in der beruflichen und nichtberuflichen Fahrerausbildung, andere haben einen pädagogischen Abschluss mit Erfahrung in Fahrschulen und Verkehrsunternehmen. Einem der Teilnehmer zufolge, Marcelo Ramìrez, Regional Manager des Professional Energy Efficiency Program, Energy Efficiency Division der Region Atacama, kam das Projekt bei seiner ersten Umsetzung gleich gut an, sowohl mit Blick auf den Inhalt, die Kompetenz der Trainer und die Arbeitsmethodik.

Stolz ist das Team vor allem darauf, das Hauptziel des Projekts erreicht zu haben: den Kraftstoffverbrauch so signifikant gesenkt zu haben, dass Ergebnisse messbar und greifbar werden. Der durchschnittliche Jahresverbrauch der chilenischen Regierung liegt bei rund 2 Millionen Litern Kraftstoff im Jahr. Bei konsequenter Anwendung eines effizienten Fahrstils spart die Regierung bis zu 142.000 Liter pro Jahr ein, das entspricht einer monetären Einsparung von rund 139.000 Euro jährlich.

Für TÜV Rheinland Akademie Chile war das Trainingsprogramm nicht nur in Bezug auf die konkreten Einsparungsziele eine spannende Herausforderung. Das Team war einerseits dafür verantwortlich, innerhalb verschiedenster Bereiche der chilenischen Regierung neue Kompetenzen zu vermitteln. Zugleich befand sich TÜV Rheinland Akademie Chile in der Rolle des Mittlers für den ganz konkreten Aktionsplan der chilenischen Regierung, den Energieverbrauch deutlich zu senken, unter anderem durch Maßnahmen, die das Bewusstsein für effizientes Fahren schärfen, aber auch durch ganz konkrete Handlungsanleitungen. In beiden Fällen ging es darum, dass die Regierung möglichst immer mit gutem Beispiel vorangeht.

Mehr über TÜV Rheinland Akademie Chile.

Tipps zum effizienten Fahren in bewegten Bildern.

Blick über den Tellerrand: Wie handhaben andere Länder und Unternehmen das Thema?

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Hören Sie nicht auf zu träumen! 

Astronaut, Fußballprofi, Prinzessin: Erinnern Sie sich noch daran, was Sie früher einmal werden wollten? Nicht alle Kindheitsträume gehen in Erfüllung. Aber manchmal ist der Traumjob trotzdem nur einen Steinwurf entfernt. Lassen Sie sich inspirieren – von Erfolgsgeschichten rund um den Globus.

Zeiten ändern sich. Berufswünsche kaum: Seit Jahrzehnten träumen kleine Jungs davon, Polizist oder Pilot zu werden, Mädchen wünschen sich in der Regel eine berufliche Karriere als (Tier-)Ärztin oder Lehrerin. Sophia war jedoch anders: Sie tüftelte schon im Grundschulalter am liebsten mit Technik herum. Steckspielzeug, Lego-Roboter, Computer – erst wenn sie genau wusste, wie etwas funktioniert, war sie zufrieden. Später träumte sie davon, eine eigene IT-Firma zu leiten. Ein Traum, den sie sich erfüllt hat: Gemeinsam mit zwei Freunden gründete Sophia ihr eigenes Start Up. „Damit mein Unternehmen weiterwächst, muss ich immer auf dem neuesten Stand der Technik bleiben“, sagt sie. Die Trainer der TÜV Rheinland Akademie helfen ihr dabei. Sie kommen selbst aus der Praxis und sind auf Du und Du mit Innovationen und Digitalisierung.

> In diesem Video erfahren Sie die ganze Geschichte von Sophia.

Glück macht produktiv

Die TÜV Rheinland Akademie ist Spezialist für die Aus- und Weiterbildung in technischen Berufen und bietet Unternehmen, Berufsanfängern und Professionals eine Vielzahl an Möglichkeiten, ihr ganz persönliches Potenzial zu entfalten. Davon hat auch Mohammed aus Indien profitiert. Ursprünglich wollte er Rennfahrer werden. Heute arbeitet er als Mechatroniker bei einem internationalen Automobilkonzern. Nicht zuletzt, weil er beim Vocational Training der TÜV Rheinland Akademie genau die duale Berufsausbildung nach deutschem Vorbild erfahren hat, die Grundlage ist, um bei Global Playern überhaupt eine Chance für ein Vorstellungsgespräch zu bekommen. Er hat es geschafft, obwohl er aus einfachen Verhältnissen stammt und das Geld für eine Ausbildung fehlte. „Die Ausbildung wurde finanziell gefördert und war top. Deshalb kann ich heute meinen Traum leben“, erzählt er. Gut für seinen Arbeitgeber! Schließlich sind Studien zufolge glückliche Mitarbeiter rund 20 Prozent produktiver als ihre unzufriedenen Kollegen.

> In diesem Video erfahren Sie die ganze Geschichte von Mohammed.

Von Menschen wie Sophia oder Mohammed könnte es weltweit noch mehr geben. Noch fühlt sich laut Gallup Engagement Index in den USA gerade mal jeder dritte Arbeitnehmer (33 Prozent) emotional an seinen Job gebunden. Und das ist schon der weltweite Spitzenwert. In der Europäischen Union ist nur rund jeder zehnte Arbeitnehmer (11 Prozent) glücklich mit seinem Job, jeder vierte (25 Prozent) hat dagegen innerlich bereits gekündigt.

Warum ist das so? Zum einen konzentrieren sich viele Unternehmen ausschließlich auf das operative Geschäft und verlieren dabei die Mitarbeiterentwicklung aus dem Auge. Zum anderen verfolgen aber auch Angestellte ihre Karriereziele nicht konsequent genug. Dass es auch anders geht, zeigt das Beispiel von John: Er wollte schon als Kind hoch hinaus. Heute arbeitet er in seinem Traumberuf und bewegt als Kranführer tonnenschwere Bauträger. Der Weg dorthin war nicht immer leicht. „Ich habe ganz unten angefangen, mein Ziel aber immer im Blick behalten“, erinnert sich John. Dann finanzierte sein Arbeitgeber ihm die Ausbildung zum Kranführer, die Prüfung absolvierte er bei  PersCert TÜV. Die Personenzertifizierung ist für ihn nicht nur ein Abschluss, sondern Kickoff für eine erfolgreiche internationale Laufbahn, die ihm viele Perspektiven bietet.

> In diesem Video erfahren Sie die ganze Geschichte von John.

Passgenaue E-Learning-Angebote für jeden

Es ist also nicht immer der direkte Weg, der zum Traumjob führt, aber genau das sollte man auch voraussetzen und sich entsprechend informieren. Vor allem die zunehmende Digitalisierung und Automatisierung bietet spannende, mitunter ungeahnte Entwicklungsmöglichkeiten. So braucht es beispielsweise heute kein Informatikstudium mehr, um Unternehmen vor Hackern, Viren & Co. zu schützen. Das kann Jane bestätigen: Sie verzichtete aufs Studium und belegte stattdessen passgenaue E-Learning-Angebote bei der TÜV Rheinland Akademie. Heute arbeitet sie als IT-Expertin und setzt weiterhin auf digitale Trainings. „Wir haben zum Beispiel mit der TÜV Rheinland Akademie einen individuellen Kurs zum Thema Cybersecurity für unser Unternehmen entwickelt“, erzählt sie. „Der funktioniert richtig gut!“

> In diesem Video erfahren Sie die ganze Geschichte von Jane.

Auch Paul entschied sich im Rahmen einer Weiterbildung für einen Lehrgang bei der TÜV Rheinland Akademie und war von den praxisorientierten Angeboten hellauf begeistert. Kurzerhand bewarb er sich als Trainer. Mit Erfolg. Heute teilt er sein Fachwissen mit Berufseinsteigern und Führungskräften auf der ganzen Welt. „Früher war ich ein tüftelnder Elektrotechniker daheim. Heute gebe ich weltweit neue Impulse“, berichtet er stolz. „Schön, dass ich meinen Traum mit so vielen Menschen teilen und mein Wissen selbst weitergeben kann – damit andere ihren Traum ebenfalls verwirklichen können.“

> In diesem Video erfahren Sie die ganze Geschichte von Paul.

Sie haben hoffentlich auch noch nicht aufgehört zu träumen! Erfahren Sie mehr darüber, wie die Angebote der TÜV-Rheinland Akademie Sophia, Mohammed, John, Jane und Paul auf ihrem Karriereweg unterstützt haben, oder finden Sie selbst heraus, welche Chancen sich Ihnen durch die Aus- und Weiterbildung bei der TÜV Rheinland Akademie weltweit bieten. Lassen Sie sich inspirieren! Mehr unter www.tuv.com/academy.

Mythen der Führung_SvenGrote_TÜVRheinland

7 Mythen zum Thema Leadership, die Führungskräfte besser gleich streichen

Wie können, wie müssen Manager und Führungskräfte im Kontext der Digitalen Transformation dafür sorgen, dass Teams und der einzelne Mitarbeiter gesund, qualifiziert und motiviert bleiben – und das trotz Veränderungsdruck und dynamischen Prozessen? Zum Beispiel erst einmal selbstkritisch sein: Denn, wenn es nicht läuft im Unternehmen, Produktivität und Innovationsrate hinter den Erwartungen zurückbleiben und das Unternehmen am Markt immer weiter zurückfällt, kann auch das Nebeneinander überkommener und neuer Führungsmodelle die Ursache dafür sein. So manche Führungskraft klammert sich gern an überholte Modelle der Personalführung – und hofft zugleich, den Wandel irgendwie erfolgreich zu überstehen. Dr. Sven Grote, der auch auf den aktuellen TÜV Rheinland Dialogen „Mensch & Gesundheit“ gesprochen hat, greift die wichtigsten Führungsmythen auf.

 „In der Führungsforschung gibt es nichts, was es nicht gibt“, resümierte der Organisationspsychologe Prof. Nerdinger bereits im Jahr 1994. Und die Welt der Führungsansätze, der Führungsmodelle, der Führungsinstrumente ist seitdem nicht weniger bunt. Allein die Führungskräfteentwicklung treibt zahlreiche Blüten, vom Führen mit Pferden und Wölfen, über Persönlichkeitstrainings, Outdoor-Seminare mit und ohne Floßbau bis hin zu mannigfaltigen Esoterikangeboten, um nur wenige Stichworte zu nennen. Ähnlich verhält es sich mit Anforderungen an Führungskräfte. Hier ist genau zu prüfen, was wirklich sinnvoll ist und einer genaueren Betrachtung – auch im Sinne des evidenzbasierten Managements – standhält oder sich vielleicht als Mythos erweist.

Mythos 1: Kompetenz ist ein Modethema. Die Handlungskompetenz von Führungskräften und Mitarbeitern kann nicht als vergängliches Trend- oder Modethema abgetan werden. Sie ist vielmehr als zeitloser Kern des unternehmerischen Wandels und als ein Garant für den Erfolg in der Industrie 4.0 zu sehen. Handlungskompetenz geht über Wissen und formelle Qualifikation hinaus und fokussiert auch die praktische Anwendung von Wissen. Sie bewährt sich vor allem in neuartigen, unbekannten Situationen. Handlungskompetenz wurde schon in Zeiten „relativer Stabilität“ als relevant erachtet. Umso mehr steigt die Bedeutung von Handlungskompetenz in Zeiten „disruptiver“, also exponentiell-sprunghafter Veränderungen. Die systematische Definition und Entwicklung relevanter Kompetenzen bleibt eine wichtige Führungsaufgabe.

Mythos 2: Fachkompetenz ist nicht wichtig. Dies ist ein Mythos, den man seit vielen Jahren hört, oftmals von Beratern oder Trainern. Demnach ist Fachkompetenz bei Führungskräften gar nicht so wichtig. Viel wichtigere Erfolgsfaktoren seien soziale Kompetenzen und emotionale Intelligenz. Einer genaueren Betrachtung hält diese Aussage jedoch nicht stand. Hierfür lassen sich weder in der Forschung noch in der Praxis Anhaltspunkte finden. Im operativen Geschäft finden sich selten Führungskräfte, die ohne ausgeprägte Fachkompetenz dauerhaft erfolgreich agieren, allein schon weil die Akzeptanz durch Mitarbeiter fehlen würde. Eine eingeschränkte Fachkompetenz lässt sich nicht ohne weiteres durch soziale Kompetenzen wie etwa Empathie oder Intuition kompensieren.

Mythos 3: Sozialkompetenz ist der Erfolgsfaktor schlechthin. Frühere Studien (mit Prof. Kauffeld und Prof. Frieling) mit echten Teams aus Unternehmen nach dem Kasseler-Kompetenz-Raster (heute Act4-teams) haben die Rolle der Kompetenzen untersucht. Das Kasseler-Kompetenz-Raster, kurz KKR, ist ein im Jahr 2000 am Institut für Arbeitswissenschaft der Universität Kassel entwickeltes Verfahren zur „Fremdeinschätzung der Problemlösungskompetenz von Gruppen“. Eine Gruppe von fünf bis sieben Mitarbeitern bearbeitete dazu ein aktuelles und relevantes Problem aus dem betrieblichen Ablauf in 60 bis 90 Minuten. Der Prozess der Problembearbeitung wurde dazu aufgeschrieben und anhand des KKR ausgewertet. Diese Untersuchung zeigte die Bedeutung insbesondere der Fach-, Methoden- und Selbstkompetenzen auf; soziale Kompetenzen differenzierten weniger bzw. kaum zwischen effektiven und weniger effektiven Problemlösegruppen.

Mythos 4: Führungskräfte müssen extrovertiert sein. Die empirische Datenlage bestätigt dies nicht. Es gibt zahlreiche Gegenbeispiele von höchst erfolgreichen und gleichzeitig wenig extrovertierten Führungskräften und Unternehmensgründern. Führungskräfte gelangen auf ganz unterschiedliche Weise zu Akzeptanz bei den Mitarbeitern und Wirksamkeit im Unternehmen, etwa durch Beharrlichkeit, Ausdauer, Loyalität dem Unternehmen und den Mitarbeitern gegenüber, Zugänglichkeit und vertrauensvollen Umgang. Extrovertierte Menschen kommen zwar leichter an Führungsposten, sie sind aber dadurch nicht zwangsläufig erfolgreicher als andere.

Mythos 5: Die Industrie 4.0 und der digitale Wandel ist ein neuer Lebensabschnitt für die deutschen Unternehmen. Viele Unternehmen beschäftigen sich schon seit Jahren mit der digitalen Transformation, durchgängigen Prozessen und der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle. Die digitale Transformation ist für zukunftsorientierte Unternehmen schon lang im Fokus, auch wenn sie aktuell neue Impulse erfährt und an Fahrt gewinnt.

Mythos 6: Wer verstehen will, was die Digitale Transformation bedeutet, muss ins Silicon Valley. Denn hier sind demnach die Vordenker, die Trendsetter, die Visionäre des neuen Arbeitens zu finden. Doch sind wesentliche Aspekte der Unternehmenskultur „unsichtbar“. Auch lässt sich vieles nicht „eins-zu-eins“ übertragen. Viele Führungsinstrumente des Silicon Valley setzen zwar neue Impulse, tragen jedoch auch bekannte und vertraute Aspekte in sich. Bestimmte Konzepte wie die agile Führung drohen zu Modewörtern zu verkommen.

Mythos 7: Digitalisierung ist vor allem eine Frage der Technologie. Es besteht die Gefahr, die Digitalisierung und Industrie 4.0 auf technologische Aspekte zu verengen. Es reicht oft nicht, eine App anzubieten. Zu einfach gedachte Lösungen geraten dann zu „digitalen Seifenblasen“, die in der Praxis zerplatzen. Nachhaltige Digitalisierungsprozesse betreffen zumeist auch Fragen der Kooperation, der Führung und Unternehmenskultur bis hin zu Wertefragen. Diese Fragen zu umgehen, mag als attraktive Abkürzung erscheinen, entpuppt sich zumeist aber als Sackgasse. Unternehmen brauchen zur erfolgreichen Digitalisierung Handlungskompetenzen. Es geht darum, die eigenen Kompetenzen zu reflektieren, zu kommunizieren und systematisch zu entwickeln. Ausprobieren, Scheitern und Lernen gehört ebenso dazu wie die richtige Kommunikation. Es gilt, Mitarbeitern Freiheiten einzuräumen, sich mit ihnen auszutauschen, zu wissen, was sie wollen und ihnen zu signalisieren, dass ihre Ideen willkommen sind. Auf große Veränderungen, auf Wandel, auf eine unklare Zukunft, wie sie die Digitale Transformation mit sich bringt, können Organisationen leichter reagieren, die auf Kompetenzen setzen. Ausprobieren, scheitern, verwerfen, seine Kompetenzen erkennen und neue hinzugewinnen. All das ist keine Zauberformel. Aber es ist vielleicht ein Tipp, den man zugunsten erfolgreicher Führung in Zeiten von Disruption und Digitaler Transformation als Führungskraft noch stärker beherzigen sollte.

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Über den Autor Dr. Seven Grote: Inhaber der Unternehmensberatung Fokus-K, mit Arbeits- und Forschungsschwerpunkten auf Kompetenzmessung, -modellierung, -entwicklung, -management. Weitere Schwerpunkte sind Per­sonal- und Organisationsentwicklung, Führung, Training und Transfer, Gruppenarbeit, Teamdiagnose, -entwicklung, -management, betriebliche Veränderungsprozesse, Prozessbegleitung, Großgruppenveranstaltungen. Lehrtätigkeiten an Hochschulen, u.a. Leuphana in Lüneburg, dem DISC an der Universität Kaiserslautern, Business and Information Technology School, Berlin, UNIKIMS, Kassel. https://www.fokus-k.de

 

 

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Wie gelingt die Kultur der Prävention?

Heute prägt VUCA die moderne Arbeitswelt: Sie unterliegt Volatility (Schwankungen), Uncertainty (Unsicherheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Widersprüchlichkeit), also dem, was wir heute als digitale Transformation und die damit verbundene Disruption bezeichnen. Wie lassen sich in Zeiten von VUCA der Gesundheitsschutz der Arbeitnehmer und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens miteinander in Einklang bringen? Dieser zentralen Frage geht Prof. Dr. med. Joachim E. Fischer im Interview mit tr-academy.com nach. Der Direktor des Mannheimer Instituts für Public Health an der Medizinischen Fakultät Mannheim der Universität Heidelberg sieht im „FreuSinn“ einen zentralen Faktor für eine gesunde und motivierende Führung 4.0. Seiner Auffassung nach ist die These, dass Prävention wichtiger ist denn Heilen, relevanter denn je.

Wie lassen sich Ihrer Meinung nach Gesundheitsschutz der Belegschaft und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens miteinander in Einklang bringen?

Der klassische Gesundheitsschutz bzw. die Kultur der Prävention der vergangenen Jahrzehnte basierte auf dem Abwenden von Gefahren durch technische Maßnahmen. Dort haben wir einen beispielhaft hohen Standard erreicht. Heute durchdringt Digitalisierung die Arbeit und erhöht den Anteil an Wissensarbeit. Der Anspruch auf flexible, individualisierte Lösungen nimmt gerade in der Industrie zu. Damit wandelt sich der Anspruch an Gesundheitsschutz. Das Abwenden von Gefahren tritt in den Hintergrund, bedeutsamer wird, die Fähigkeit zu stärken, die Herausforderungen bewältigen zu können. Zur Komplexität tritt eine wachsende Unvorhersehbarkeit und Unsicherheit, häufig sogar Widersprüchlichkeit – die durch aktuelle Politik, sei es Brexit oder amerikanische Zölle nicht gerade gemindert wird.

Menschen brauchen aber, um ihre Potenziale abrufen zu können ausreichende Sicherheit. Die Idee, mit klassischer Gesundheitsförderung in Betrieben, etwa dem Veggie-Tag in der Kantine, dem Gesundheitstag oder der Rückenschule hier einen Beitrag zu leisten, greift deutlich zu kurz. Die neue Chance aber ist, dass das, was den Beschäftigten hilft, ihre Potenziale zu entfalten und damit die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu steigern, häufig auch gut ist für die psychische Gesundheit. Hier gilt es die möglichen Schnittmengen bestmöglich zu finden – das wäre eine neue „Kultur der Prävention“.

Sie sehen im „FreuSinn“ einen zentralen Faktor für eine gesunde und motivierende Führung 4.0. Doch was genau ist damit gemeint?

Ursprünglich aus reiner wissenschaftlicher Neugier haben wir über 20.000 Menschen befragt, ob sie sich morgens beim Aufwachen darauf freuen, zur Arbeit zu gehen und ob ihre Arbeit dazu beiträgt, dass sie ihr Leben als sinnvoll erleben. Wir waren recht überrascht, als bis hin zu biologischen Markern diejenigen Beschäftigten gesünder waren und sich als leistungsfähiger beschrieben, die beiden Aussagen voll zustimmen können. Daraus entstand die Wortneuschöpfung FreuSinn. Offenbar ist Freude – nicht Spaß – bei der Arbeit und dazu die Tätigkeit als sinnvoll zu erleben nahe an dem, was andere mit Flow beschreiben. Und wir wissen aus der neurobiologischen Forschung, dass unter solchen Bedingungen das Frontalhirn besonders rege ist. Im Frontalhirn denken, entscheiden, erfinden, beurteilen, planen wir – vereinfacht gesagt – genau das was heute die Wissensgesellschaft braucht.

Wenn die Wertschöpfung eines Unternehmens zunehmend davon abhängt, dass Beschäftigte ihr Frontalhirn benutzen und es nicht bei der Pforte in den Leerlauf herunterfahren, dann ist die Aufgabe für Führungskräfte auf allen Ebenen der Hierarchie für mehr „FreuSinn“ zu sorgen. Das macht die Führungsaufgabe nicht unbedingt einfacher, denn es gibt dafür keine Kochbuchrezepte. Manchmal gilt es einen störenden Prozess zu vereinfachen, manchmal ist es das individuelle Ermöglichen von Home-Office, in anderen Abteilungen müssen psychosoziale Brunnenvergifter entfernt werden, die das Team stören. Eine wichtige Aufgabe ist, die allgegenwärtige Unsicherheit glaubwürdig abzufedern, sei es die Unsicherheit durch befristete Verträge (etwa bei uns im Wissenschaftsbetrieb) oder die Unsicherheit durch die Märkte. Und weil unter Belastung und mit zunehmender Erschöpfung viele Menschen gereizter reagieren, kommt der täglichen Pflege des Betriebsklimas eine immer größere Bedeutung zu.

Wir haben kürzlich Daten aus einer repräsentativen Studie des Bundesarbeitsministeriums ausgewertet, die im Fragebogen einerseits eine international gebräuchliche Skala für seelisches Wohlbefinden und andererseits eine Skala für Begeisterung, Engagement und Brennen für die Arbeit enthielt: 40 % der Beschäftigten sind sowohl engagiert als auch psychisch gesund. Eine Arbeit, die einen gesund erhält, ist also längst reale Möglichkeit. Empirische Daten aus mehreren Studien weisen sogar übereinstimmend darauf hin, dass Menschen, die freiwillig länger arbeiten und sich nützlich fühlen, auch länger leben. Führungskräfte müssen sich also fragen, was sie heute, morgen, aus eigener Kraft ohne großartige Weiterbildung dazu beitragen können, den FreuSinn-Faktor zu mehren. Ob es nun die Stadtreinigung ist, die Altenpflege, die Bandarbeit bei einem Automobilzulieferer oder das Architekturbüro. In allen Branchen kennen wir Unternehmen, die das hinbekommen. Dann sind die Fehlzeiten gering und die Wertschöpfung stimmt. Fast nichts wirkt nachhaltiger, als eine echte aufrichtige Anerkennung für eine gute Leistung. Und zwar nicht durch eine Bonuszahlung am Ende vom Jahr, sondern etwa durch einen dankenden Händedruck sofort.

Wir haben in eigenen Daten die Wirkungen von klassischer Gesundheitsförderung mit dem FreuSinn-Faktor verglichen. Während 10 % besseres Gesundheitsverhalten nur mit 1 % auf die Gesundheit und mit etwas mehr als einem halben Prozent auf die Produktivität einzahlt, bringen 10 % mehr FreuSinn etwa 5 % mehr Produktivität. Kein Wunder, dass der Business-Health-Culture Index der SAP, der in der Hälfte der Fragen die Qualität von Führung und Unterstützung beurteilt, bei der SAP zu einem bedeutsamen internen Key-Performance-Indikator aufgestiegen ist. PWC hat für SAP ausgerechnet, dass sich 1 % Verbesserung im Business-Health-Culture-Index in 65-75 Millionen € mehr Profit niederschlägt. Das ist kein Geheimnis, sondern öffentlich nachlesbar im Online-Geschäftsbericht der SAP. Wer daher heute bei klassischen Angeboten der Gesundheitsförderung für Einzelpersonen stehen bleibt, schöpft die Potenziale eines ganzheitlichen Gesundheitsmanagements nicht aus.

Wo sehen Sie Möglichkeiten betrieblicher Vereinbarungen zu dem, was das Gesundheitswesen nicht löst?

Das Gesundheitswesen ist exzellent, wenn es um die Reparatur von akuten Erkrankungen geht mit einer klaren medizinisch fassbaren Ursache und Behandlungsmöglichkeit. Das Gesundheitswesen ist aber gar nicht darauf ausgerichtet, die Arbeitsfähigkeit und die Wertschöpfungsfähigkeit von Beschäftigten zu erhalten. Wenn beispielsweise Beschäftigte psychisch so eingeschränkt sind, dass sie zwar noch gerade so im Alltag funktionieren und nicht in eine psychiatrische Klinik müssen, aber nicht mehr wertschöpfend arbeiten können – dann offeriert unser Gesundheitswesen nur Wartezeiten und keine Lösungen.

Hier entsteht also zwischen dem klassischen, technischen Gesundheitsschutz und dem Gesundheitswesen ein bedeutsamer Gestaltungsraum für eine das Psychosoziale mit einbeziehende Gesundheitsfürsorge. Das betrifft ein breites Feld möglicher Aktivitäten, die auf den Einzelnen abzielen, etwa von Familienhilfe bei Problemlagen wie Pflege von Angehörigen über Frühintervention bei Schmerz oder psychischen Beschwerden, bis hin zu einer sinnvollen Flexibilisierung der Arbeitszeiten oder Arbeitsorte.

Das betrifft aber vor allem die Gestaltung von Arbeit, also das Gestalten der Verhältnisse, unter denen die Menschen arbeiten. Standen hier früher Immissionen, Lärm, Gefahren, Licht im Vordergrund, gilt es heute die psychosozialen Immissionen und den „psychischen Lärm“ in den Griff zu bekommen. Was dabei bei aller Gefährdungsbeurteilung vergessen wird: die Psyche profitiert vor allem auch von Ressourcen, also auf das was einem hilft, Herausforderungen zu bewältigen. Es geht also nicht nur darum, Belastungen zu mindern und Gefahren abzuwenden. Anders als in der technischen Gefährdungsabwendung gilt für die Psyche: Am wichtigsten ist, was einen stärkt. Sie können nicht die Krebsgefahr durch Asbest durch psychische Haltung abwenden. Aber sie können als Team eine große Aufgabe gemeinsam lösen und davon bleibt das Erfolgserlebnis und bei allen steigt die Gewissheit und Zuversicht, das nächste Problem auch wieder gemeinsam lösen zu können.

Als ich ein Kind war, warb Esso mit dem „Tiger im Tank“. Der „Tiger im Tank“ für die Wertschöpfung ist erlebte Freude und Sinnhaftigkeit bei der Arbeit zu mehren. Die Titelgeschichte des aktuellen Harvard Business Review lautet: „when work has meaning – how to turn purpose into performance“.

Herr Prof. Fischer, vielen Dank für das Gespräch.

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Die Skills Revolution – Hallo Automatisierung, auf Wiedersehen Arbeiter?

Was bringt die Zukunft der Automatisierung? Fest steht: Wir werden neue Fähigkeiten erlernen müssen. Fähigkeiten, um mit dem Wandel umzugehen, und zwar für Jobs, von denen wir heute noch nicht einmal eine Vorstellung haben. Welche Fähigkeiten das sein könnten, welche Tätigkeiten wir damit erfüllen müssen und wie die Arbeitswelt in naher Zukunft aussehen könnte, damit hat sich der weltweit größte Personaldienstleister, die Manpower Group befasst und dafür 18.000 Arbeitgeber in 43 Ländern aus 6 Industriesektoren befragt.
Demnach können mit der aktuellen Technologie bis zu 45 Prozent der Aufgaben, für die Menschen jeden Tag bezahlt werden, automatisiert werden. Gleichzeitig haben wir uns schon lange an diese Entwicklung des Arbeitsmarktes angepasst – Chatbots, automatischer Kundendienst am Telefon, Textverarbeitungsprogramme bis hin zu persönlichen Assistenten sind nichts Neues. Der Unterschied besteht nun darin, dass der Lebenszyklus von Fähigkeiten kürzer ist als je zuvor und Veränderungen in einem beispiellosen Ausmaß stattfinden. Die Auswirkungen mögen heute hyperinflationiert sein, aber da Kosten und Komplexität der Implementierung von Technologie sinken, wird sich die Geschwindigkeit weiter beschleunigen.

Und dennoch: Neue Technologien können teuer sein und erfordern Menschen mit Fachkenntnissen. Arbeitgeber zögern daher mit vollem Elan „Hallo Automatisierung, Auf Wiedersehen Arbeiter“ zu sagen. Die meisten Arbeitgeber erwarten einen Nettogewinn durch Automatisierung und Anpassung an die Digitalisierung für die Beschäftigten. 83 Prozent beabsichtigen, ihre Mitarbeiterzahl zu halten oder zu erhöhen und ihre Mitarbeiter in den nächsten zwei Jahren weiterzubilden. Nur 12 Prozent der Arbeitgeber planen eine Verringerung der Mitarbeiterzahl aufgrund der Automatisierung. Wie sieht das in Ihrem Unternehmen aus? Vertrauen Sie mehr auf neue Technologien oder auf loyale Mitarbeiter, die bereit sind, sich weiterbilden zu lassen?

Beschäftigungsfähigkeit = Bereitschaft, neue Dinge zu lernen

Wir können davon ausgehen, dass sich schon bald der Wert, den wir auf unterschiedliche Fähigkeiten legen, ändert. Digitalisierung und Wachstum von Facharbeit bergen Chancen, solange Organisationen und Individuen zu diesem Wertewandel bereit sind. Neue Technologien werden sowohl kognitive als auch manuelle Routineaufgaben ersetzen, sodass Menschen erfülltere Rollen übernehmen und Routine-Aufgaben einem Algorithmus überlassen können. Kreativität, emotionale Intelligenz und kognitive Flexibilität sind Fähigkeiten, die menschliches Potenzial ausschöpfen und es den Menschen ermöglichen, Roboter zu ergänzen, anstatt durch sie ersetzt zu werden. Die Menschen werden zunehmend feststellen müssen, dass sie in neue Bereiche aufsteigen und sich diversifizieren müssen. Kompetenznähe, Beweglichkeit und Lernfähigkeit werden entscheidend sein.

Das heißt: Für Menschen hängt die Beschäftigungsfähigkeit – die Fähigkeit, einen gewünschten Job zu bekommen und zu erhalten – nicht mehr davon ab, was sie bereits können, sondern von ihrer Bereitschaft neue Dinge zu lernen, von denen sie bislang noch gar nichts wissen. Die Unternehmen, die die richtige Kombination von Menschen, Fähigkeiten und Technologie kombinieren können, sind diejenigen, die gewinnen werden. Werfen Sie einen Blick auf Ihre Unternehmensstruktur: Wer kann was und wie weit haben Sie neue technische

Lösungen implementiert? Gibt es womöglich an der ein oder anderen Stelle Verbesserungspotenzial?

Know-how-Transfer von Mensch zu Mensch

Die Zukunft der Arbeit erfordert unterschiedliche Fähigkeiten und die Arbeitgeber müssen sich mehr denn je auf Umschulung und Weiterbildung konzentrieren, um den aktuellen Talentmangel zu bewältigen und die Anforderungen von morgen zu antizipieren. Fast drei Viertel investieren in interne Schulungen, um die Qualifikationen auf dem neuesten Stand zu halten. 44 Prozent stellen zusätzliche Kompetenzen ein, anstatt sie zu ersetzen, und mehr als ein Drittel bringen Dritte oder Auftragnehmer dazu, Fachkenntnisse an ihre eigenen Mitarbeiter zu übertragen. Wir sollten den Wert der menschlichen Verbindung nicht unterschätzen. Die Transformation der Arbeit im Zeitalter der Maschinen muss kein Kampf zwischen Mensch und Roboter sein.

Welche Talente fördern Sie in Ihrem Unternehmen?

Die Manpower Group hat die „Skills Revolution“ ausgerufen. Sie erfordert eine neue Denkweise sowohl für Arbeitgeber, die versuchen, eine Belegschaft mit den richtigen Fähigkeiten zu entwickeln, als auch für Personen, die ihre Karriere vorantreiben möchten. Bildungsinitiativen zur Stärkung der Talentpipeline sind wichtig, aber nicht die einzige Antwort und können viele Jahre brauchen, um Früchte zu tragen. Unternehmen müssen eine Rolle spielen, um das Leben der Menschen zu verbessern und ein wichtiger Teil der Lösung sein. Jetzt ist es an der Zeit, dass Führungskräfte und Einzelpersonen sich ihrer Verantwortung bewusst werden und ansprechbar sind. Informieren Sie sich über die Möglichkeiten, in Ihrem Unternehmen Talente zu fördern und neue „Skills“ zu entwickeln. Helfen kann Ihnen dabei beispielsweise die TÜV Rheinland Akademie. Wir unterstützen Sie mit erprobten Lösungen für Menschen am Arbeitsplatz und in Ihrem beruflichen Umfeld. Kommen Sie auf uns zu und wir besprechen gemeinsam, welche Formen und Methoden sich am besten in Ihrem Unternehmen einsetzen lassen.

Weitere Informationen unter: https://akademie.tuv.com/

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Management-Hack: Interne Kommunikation optimieren

In einer VUKA-Welt ist alles volatil, unsicher, komplex und voller Ambivalenz. Vielen Führungskräften fehlt angeblich die Zeit, ausreichend mit ihren Mitarbeitern zu kommunizieren. Aber interne Kommunikation wird immer erfolgskritischer, insbesondere in großen Unternehmen mit Standorten weltweit. Wie sollen alle an einem gemeinsamen Strang ziehen, wenn die meisten nicht wissen, an welchem Ende und zu welchem Zweck? Hier ein paar Tipps, wie Sie in Ihrer Organisation die interne Kommunikation verbessern.

Tipp 1: Nutzen Sie Vertriebstools für Mitarbeiter zur Verbesserung der internen Kommunikation

Webinare sind nicht nur hervorragende Tools für den Vertrieb gegenüber den Kunden von morgen. Sie eignen sich auch bestens für regelmäßige Q&As mit den Mitarbeitern. Im Gegensatz zu statischen internen Newslettern sind regelmäßige interne Fragen & Antworten interaktiv und perfekt, um sicherzustellen, dass alle den gleichen Wissensstand haben und um mögliche Missverständnisse oder Fehlentwicklungen frühzeitig zu erkennen und dem auch gegenzusteuern. Sorgen Sie dafür, dass die Webinare Teil sind der internen Kommunikation und über Kanäle wie den Mitarbeiternewsletter, Yammer oder Slack rechtzeitig beworben werden. Stellen Sie vorweg klar dar, wie Mitarbeiter an diesem Webinar teilnehmen können. Überlegen Sie im Voraus, welche Fragen kommen könnten und bitten Sie Ihr Team, die Antworten schon vorzubereiten. Machen Sie sich darauf gefasst, dass auch unangenehme oder unerwartete Aspekte angesprochen werden. Entwickeln Sie dafür eine souveräne Strategie.

Tipp 2: Ressourcen intelligent managen

Arbeiten Sie nicht härter, sondern intelligenter. Management-Software und -Plattformen können Ihnen dabei helfen, Ressourcen und Projekte in Echtzeit zu managen und die interne Kommunikation erheblich zu verbessern. Die können Zuständigkeiten besser delegieren, stellen sicher, dass Ihr Team im Zeitplan bleibt und können unterstützen, wenn sich Engpässe abzeichnen. Sie überbrücken die Kommunikation zwischen Management, Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten. Beispiele dafür sind Plattformen wie Bitrix24 oder Monday (Dapulse) – mit Gruppen- und Video-Chats, Dokumentenverwaltung, Cloud-Service, integriertem Kalender, E-Mail, CRM, HR-Tools und vieles mehr. Setzen Sie erreichbare Ziele und teilen Sie sie in überschaubare Abschnitte. Hängen Sie Dateien an und legen Sie Fälligkeitsdaten fest. Lassen Sie sich und das Team von der Software automatisiert an überfällige Aufgaben erinnern – falls es diese damit überhaupt noch gibt. Erfahren Sie ebenfalls automatisch, wenn Meilensteine erreicht sind und bleiben Sie über die Erfolge im Team in Echtzeit auf dem Laufenden.

Tipp 3: Stellen Sie auf Echtzeit-Kommunikation um

SMS und E-Mail sind oldschool. Wieviel schneller könnten Ihre Mitarbeiter sich verständigen, Entscheidungen erhalten, aber auch selbst treffen, wenn sie für die interne Kommunikation eine Direct-Messaging-App nutzen dürften – so wie auch im Privaten? Yammer ist ein Collaboration-Tool, das es Teams ermöglicht, Nachrichten, Dateien, Dokumente oder Updates schnell und ohne große Umwege zu teilen. Auch Slack mit privaten wie öffentlichen Kanälen rankt inzwischen auf der Beliebheitsskala von Corporate Apps ganz oben. Die App unterstützt Direct Messaging, Drag & Drop für die gemeinsame Nutzung von Dateien, Feedback und Kommentare zu Dokumenten und zentralisiert alle Benachrichtigungen. Die App verfügt außerdem über eine Suchfunktion, mit der man die Inhalte nach Schlüsselwörtern durchsuchen kann. Übrigens – Projektmangement-Tools wie Monday gestatten eine Integration von Direct Messengern wie Slack.

Tipp 4: Wagen Sie eine anonyme Mitarbeiter-Befragung

Haben Sie den Mut, anonyme Feedback-Software einzusetzen, um von Ihren Mitarbeitern zu erfahren, was sie an Ihrer Führungsleistung und der internen Kommunikation konkret verbessern können. Unter Umständen sind die Ergebnisse zunächst vernichtend. Sehen Sie es als Chance. Nur, wenn Sie wissen, wo der Schuh drückt, können Sie etwas ändern. Die Erfahrung zeigt: Dieser Mut wird Ihnen in Mitarbeiterzufriedenheit und Performance zurückgezahlt. Aber auch nur, wenn Sie etwas ändern und die Ergebnisse nicht einfach zurück in die Schublade legen.

Tipp 5: Kommunizieren Sie klar und wertschätzend

Zur professionellen internen Kommunikation gehört, die Zeit anderer zu respektieren. Das gilt für Meetings wie für Einzelgespräche. Keine weitschweifigen Ausführungen, sondern argumentieren Sie klar und auf den Punkt. Lassen Sie andere ausreichend zu Wort kommen und fangen Sie sie ein, wenn sie den Rahmen und das Zeitbudget anderer im Meeting sprengen. Und wenn ein Gespräch am Ende eine Entscheidung benötigt, dann entscheiden Sie. Bleiben Sie respektvoll und wertschätzend in Ihrer Sprache. Empathie wird heute gern als Teil sozialer Kompetenz angesehen, als wäre sie uns nicht angeboren. „Ich kann mir vorstellen, dass Sie das stolz macht“ oder „Das hat Sie sicherlich verärgert“ sind gute Beispiele dafür, wie eine Führungskraft Einfühlungsvermögen zeigt. Klare Sprache, klarer Kopf.

Zusammenarbeit von Mensch und Künstlicher Intelligenz

Wie Mensch und Künstliche Intelligenz in Zukunft Hand in Hand arbeiten

Künstliche Intelligenz und Digitalisierung produzieren täglich neue Schlagzeilen. Der Tenor der Berichterstattung schwankt zwischen Bewunderung und Mahnung. Wie können Menschen und Maschinen in Zukunft zusammenarbeiten? Oder werden sie gar nicht zusammenarbeiten, weil Maschinen die Arbeit übernehmen?

Das Bild von künstlicher Intelligenz ist in weiten Teilen der Bevölkerung von Boulevard und Filmindustrie geprägt. Besiegen lernende Maschinen die menschlichen Großmeister in Schach oder Go, macht sich mediale Genugtuung breit. Künstliche Intelligenz repräsentiert den Gipfel menschlichen Ideenreichtums. In den Filmen der Matrix- und Terminator-Reihen haben Maschinen hingegen längst die Kontrolle über eine versklavte Menschheit übernommen. Die Stimmung oszilliert zwischen Angst und Bewunderung. So wählte das Handelsblatt in einem Kommentar auch den kleinsten gemeinsamen Nenner, in dem KI als Fluch und Segen bezeichnet wurde.[1]

KI ist gekommen, um zu bleiben

Hochgradig spezialisierte Systeme, die auf maschinellem Lernen, Mustererkennung oder auch Robotik beruhen, erobern immer größere Aufgabenfelder. KI-Systeme werden in der Versicherungswirtschaft zum Aufdecken von Betrugsfällen oder zur Schadensabwicklung eingesetzt, sie optimieren im Handel Fahrtrouten und Warendispositionen und personalisieren im Marketing die Ansprache der Konsumenten oder schaffen individuelle dynamische Preise. Selbst in hochgradig spezialisierten Bereichen schicken sich KI-Systeme an, die Aufgaben von Menschen zu übernehmen. Selbstständig lernende Systeme stellen im Controlling Prognosen auf und werten Kennzahlen aus.

Und die Erfahrungen der ersten Unternehmen, die auf KI setzen, sind beeindruckend positiv. Im vergangenen Jahr sorgte der Versicherer Zurich für Aufsehen, als das Unternehmen vermeldete, im Bereich der Schadensabwicklung Fälle durch den Einsatz von KI binnen Sekunden bearbeitet zu haben, für die ein Mensch mehr als 50 Minuten benötigt hat. Kein Zweifel, künstliche Intelligenz wird die Arbeitswelt in der nächsten Zukunft prägen.

KI schafft mehr Umsätze und neue Jobs

Das klingt nach Jobkillern und der Vernichtung von Existenzen. Die Studie „Reworking the Revolution“ von Accenture kommt zu einem anderen Ergebnis. Ohne Zweifel werden KI-Systeme Aufgaben der Menschen übernehmen. Chatbots werden beispielsweise mit Kunden direkt per Telefon kommunizieren, ohne dass der Mensch etwas davon bemerkt, dass er mit einem Computer spricht. Doch unterm Strich gehen die Studienautoren davon aus, dass in Unternehmen, die auf KI setzen, bis zum Jahr 2022 die Umsätze um bis zu 38 Prozent steigen könnten und netto sogar mehr Arbeitsplätze geschaffen werden.

Doch die Aufgaben der Mitarbeiter werden sich ändern. Überrascht hat Accenture festgestellt, dass bisher nur wenige Unternehmen erkannt haben, dass die Veränderung der Arbeitswelt, andere Qualifikationen ihrer Mitarbeiter erfordert.

Die neue Arbeitswelt erfordert neue Kompetenzen

KI-Systeme sind IT-Systeme. Kompetenzen mit komplexen technischen Systemen und dem Computer werden ihre jetzt schon große Bedeutung ohne Zweifel behalten. Aber IT-Kenntnisse allein werden in der Arbeitswelt der Zukunft nicht ausreichen, damit Mitarbeiter fest im Sattel sitzen. Die Übernahme von komplexeren Aufgabenstellungen durch die Maschinen ermöglichen neue Formen der Zusammenarbeit. In der Industrie werden die Beschäftigten wahrscheinlich nicht mehr für eine bestimmte Maschine oder einen Fertigungsschritt verantwortlich sein. Wenn Maschinen Werkstücke einander übergeben und die Produktion eines anderen Stücks mit wenigen Mausklicks gestartet werden kann, kommt den Mitarbeitern eine neue Rolle zu. Sie müssen Abläufe im Blick behalten, vielleicht sogar mit Zulieferern oder Kunden direkt kommunizieren. Dazu müssen sie aber auch die notwendigen Kompetenzen erhalten.

Digitalisierung und die Einführung von KI in Unternehmen können nur gelingen, wenn die Mitarbeiter von Anfang an beteiligt sind und nicht zu Betroffenen werden. Die Einbeziehung macht es aber notwendig, dass die Beschäftigten den Nutzen der Technologien erkennen. Ohne Kenntnisse über das eigene Unternehmen, aktuelle Entwicklungen der Branche insgesamt und ein Verständnis dafür, was das eigentliche Geschäftsmodell des Arbeitgebers ist, geht es nicht.

Den Spaß am Lernen fördern

Mag der eine oder andere Arbeitgeber in der Vergangenheit die Forderung nach dem „lebenslangen Lernen“ nur als Phrase gesehen und entsprechend zurückhaltend in die Weiterbildung investiert haben, wird die Forderung dringender denn je. Denn KI-Systeme ändern sich in einer rasenden Geschwindigkeit. Deswegen müssen Unternehmen eine Atmosphäre schaffen, die das Lernen und den Spaß an der Fortbildung fördert.

Soweit heute bereits zu erkennen ist, fördern KI-Systeme interdisziplinäres Arbeiten und entsprechende Organisationsformen. Der Mitarbeiter der Zukunft muss sich also auf wechselnde Situationen und andere Menschen einstellen können. Solche sozialen Kompetenzen werden genauso notwendig sind, wie Anreize für mehr Kreativität zu schaffen. Denn vielfach werden KI-Systeme zwar Daten aggregieren, aber die notwendigen Schlussfolgerungen, die Überprüfung auf valide Hypothesen obliegen weiterhin der menschlichen Intelligenz.

Deswegen werden die Unternehmen den größten Nutzen aus KI ziehen, denen es gelingt, die Vorteile der elektronischen Systeme mit den Fähigkeiten der Menschen am besten zu vereinen. Und das gelingt nur mit solider Weiterbildung und einem aktiven Management der Kompetenzen in einem Unternehmen.

Schauen Sie auch das Interview in der TÜV Rheinland-Serie „Futurework“ mit dem Forscher und Projektleiter beim Deutschen Forschungsinstitut für künstliche Intelligenz (DKFI), Mohammed Mehdi Moniri.

[1] https://www.handelsblatt.com/meinung/kommentare/kommentar-kuenstliche-intelligenz-ist-gleichzeitig-fluch-und-segen/21006486.html?ticket=ST-372739-bwhjlDya4cJUNj71Btba-ap3

Kompetenzmanagement in Zeiten digitaler Transformation

Aktives Kompetenzmanagement: Türöffner für eine erfolgreiche Zukunft

Die Digitale Transformation stellt neue und andere Anforderungen an die Mitarbeiter als bisher. Wie können Unternehmen dieser Herausforderung begegnen? Wirksames Kompetenzmanagement ist ein wichtiges Instrument, das viele Unternehmen noch sträflich vernachlässigen.

Ob erste industrielle Revolution oder digitaler Wandel: Gut ausgebildete Mitarbeiter und Führungskräfte waren für Unternehmen immer schon unerlässlich. Was sich mit der vierten industriellen Revolution geändert hat, ist die Tatsache, dass nahezu jede Branche derzeit gravierende Umwälzungen in einer nie gekannten Dynamik erfährt. Künstliche Intelligenz und Information-Retrieval-Systeme stellen Informationen binnen Sekunden zur Verfügung, analysieren Sachverhalte und erstellen schneller als jeder Mensch Prognosen.

Die Wissensgesellschaft beinhaltet einen Wechsel der Paradigmen. Reines Fach- und Methodenwissen reichen nicht mehr aus, um die Herausforderungen in der Zukunft zu bewältigen. Fast wichtiger ist, was Mitarbeiter aus ihren Fähigkeiten machen, wie sie Problemstellungen in der Praxis angehen. Vor allem in komplexen Situationen, in denen die bekannten Regeln, die alten Kenntnisse und Fertigkeiten nicht mehr zur Problembewältigung ausreichen, müssen Mitarbeiter selbstorganisiert die unbekannte Herausforderung lösen können. Und genau dafür brauchen sie die entsprechende Kompetenz und das gleich auf mehreren Handlungsfeldern. Dazu bedarf es in der Weiterbildung neuer Lernräume sowie neuer Lernkonzepte – und der Einführung eines systematischen Kompetenzmanagements.

Kompetenzen sind keine „Skills“

Aber: Was ist Kompetenzmanagement genau? Aktives und strategisches Kompetenzmanagement ist ein wichtiges Instrument, um Mitarbeiter ihren Qualifikationen entsprechend einzusetzen, in ihrer Laufbahn zu fördern und die Kompetenzanforderungen des Unternehmens zu verfolgen, die es benötigt, um seine selbstgesteckten Ziele auch zu erreichen.

Grundlage für das Kompetenzmanagement ist ein Kompetenzmodell, mit dem vorhandene und erforderliche Kompetenzen aufgeführt bzw. geclustert werden. Ein Kompetenzmodell besteht aus einer Reihe von Schlüsselkompetenzen, die in Übereinstimmung mit den Geschäftszielen eines Unternehmens ausgewählt werden. Dazu zählen etwa:

  • Fachkompetenz: Spezifische Kenntnisse, Fertigkeiten oder Fähigkeiten, die zur Bewältigung von beruflichen Aufgaben notwendig sind.
  • Methodenkompetenz: die Fähigkeit, Aufgaben und Probleme strukturiert und effektiv angehen zu können. Erlernte Arbeitsverfahren oder Lösungsstrategie müssen selbstständig angewendet und weiterentwickelt werden können.
  • Sozialkompetenz: Sie wird in der verteilten Arbeitswelt und selbstorganisierten Arbeit immer wichtiger und umfasst alle Fähigkeiten, die in der Beziehung zu anderen Menschen wirksam werden.
  • Persönlichkeitskompetenz: Sie erlaubt es einer Person selbstorganisiert und reflexiv zu handeln. Dazu bedarf es der Befähigung, sich einzuschätzen, eigene Begabungen zu entfalten und sich kreativ zu entwickeln.
  • Führungskompetenz: Anforderungen an die Organisation zu entwickeln, Veränderungen anzustoßen, Mitarbeiter und Teams anzuleiten und zu befähigen gehören in diesen Bereich. Dazu zählt auch, Leistungen zu überprüfen und konstruktives Feedback zu geben.

Das letzte Beispiel zeigt, dass Kompetenzcluster nicht absolut voneinander getrennt betrachtet werden können. Denn für konstruktives Feedback ist eine Portion Sozialkompetenz notwendig.

Typische Herausforderungen, Hürden oder Fehler bei der Einführung eines Kompetenzmodells sind:

  • Identifikation von zu vielen Kompetenzen ohne Abgleich mit den Unternehmenszielen.
  • Mangelnde oder schwierige Identifikation geschäftskritischer Kompetenzen.
  • Verwechslung von Fachwissen mit Kompetenzen oder einer eindimensionalen Fokussierung auf Fachkompetenzen.
  • Es werden keine Kompetenzen berücksichtigt, die aktuell nicht Teil des Berufsbildes oder der Arbeitsorganisation sind, aber künftig eine wichtige Rolle spielen.
  • Erheben von Kompetenzen ohne die Beteiligung der Mitarbeiter. Dabei sind sie es, die durch das tägliche Tun wissen sollten, welche Kompetenz sie aktuell für ihre Aufgaben benötigen bzw. woran es ihnen fehlt.
  • Keine Einbeziehung der Führungskräfte bei der Erhebung der benötigten Kompetenzen.

Wirksames Kompetenzmanagement: Erfolgsfaktoren

Faktisch bildet das Kompetenzmanagement die Unternehmensstrategie ab. Wesentlich ist deshalb, dass das Unternehmen einen klaren Plan davon hat, welche Business-Ziele es verfolgt, wie es diese Ziele erreichen kann und welche Kompetenzen es dafür benötigt.

Analyse und Definition von Kompetenzbereichen und daraus abgeleitet die Definition der konkreten Ausprägungen für Aufgaben, Tätigkeiten und Jobprofile sind daher unerlässlich. Wichtig ist auch, dass die Kompetenzen der Mitarbeiter unabhängig, vergleichbar und reproduzierbar ermittelt werden. Neben der Entwicklung relevanter Kompetenzprofile kommt es darauf an, eine unabhängige Kompetenzfeststellung und -bewertung der Mitarbeiter zu installieren und den Ergebnissen der Kompetenz-Lückenanalyse mit der Entwicklung von Programmen zu begegnen, die geeignet sind, diese Kompetenzlücken zu schließen. Wer das notwendige Know-how nicht im Hause hat, ist gut damit beraten, sich externe Unterstützung ins Haus zu holen.

Vorteile eines effektiven Kompetenzmanagements

Fazit: Effektives Kompetenzmanagement ermittelt den Ist-Zustand und eine vorausschauendende Bestandsaufnahme der Fähigkeiten aller Mitarbeiter. Durch die Definition von Job-Rollen und der damit verbundenen Kompetenzen können Führungskräfte Stärken und Qualifikationslücken schneller erkennen und damit klar auch aktiv an der Performance-Schraube der Mitarbeiter drehen. Dazu steuert das Unternehmen dem Risiko einer Leistungsminderung und einer verringerten Wertschöpfung aktiv entgegen.

Sinnvoll ist die Einrichtung eines Kompetenzmanagements als strategische Stabsstelle im Unternehmen. Diese kann über zielgerichtete Lernangebote zur Kompetenzentwicklung informieren, mit dem Ziel, die individuelle Leistung und die der Organisation zu verbessern, um so zu besseren Geschäftsergebnissen zu kommen. Schulungen ohne Wertschöpfung fürs Unternehmen gehören der Vergangenheit an, kritische Qualifikationslücken werden schneller erkannt und aktiv geschlossen. Und: Erfahrungsgemäß steigert wirksames Kompetenzmanagement auch die Zufriedenheit unter Mitarbeitern und Führungskräften, was dem Unternehmensklima, der Motivation im Team und damit auch der Produktivität zugutekommt.

Moderne Lerntypen und Lernstrategien

Überwältigt, abgelenkt, ungeduldig: Holen Sie sich die Aufmerksamkeit Ihrer Mitarbeiter zurück!

Mangelnde Teilnahme, geringes Engagement, fehlende Zufriedenheit: Wenn es um betriebliche Weiterbildung geht, haben Unternehmen es heute unter Umständen schwer, ihre Mitarbeiter zu einer Qualifizierung zu motivieren. Woran liegt das? Dem Ergebnis einer US-amerikanischen Studie von Bersin by Deloitte zufolge liegt der Hauptgrund im schnellen Wandel, den die Unternehmen selbst, ihre Mitarbeiter bzw. die Lernenden an sich durchgemacht haben. Hierbei geht es vorrangig um digitale Entwicklungen. Mitarbeiter weltweit sind ständig erreichbar, ununterbrochen einer Flut von Informationen ausgesetzt und häufig darin überfordert, Relevantes von Irrelevantem zu trennen. Viele Personalentwicklungsabteilungen haben das erkannt, kommen aber mit entsprechend aufbereiteten Angeboten nicht hinterher. Ihnen fehlt meist ein Ansatzpunkt, eine klare Definition, wohin sich die Mitarbeiter entwickelt haben.

Die Studie will erklären, mit wem es Unternehmen denn heute zu tun haben. Wer ist das, der moderne Angestellte? Und was braucht er, um in seinem Job up-to-Date zu bleiben? Bersin zufolge lassen sich fünf Typen identifizieren.

1. Der überwältigte Typ

Zwischen dem Empfang und Versand unzähliger E-Mails pro Tag – ganz zu schweigen von Besprechungen, Telefonkonferenzen und der unbändigen Belastung durch Informationsüberflutung – gibt es immer weniger Zeit für „echte“ Arbeit. Das lässt vielen sehr wenig Zeit für formelle Ausbildung und Entwicklung – nur 1 Prozent einer typischen Woche im Durchschnitt. Wie sieht das in Ihrem Hause aus?

2. Der abgelenkte Typ

Da praktisch alle miteinander verbunden sind, werden die Mitarbeiter jetzt alle 5 Minuten unterbrochen – ironischerweise oft durch Collaboration-Tools wie E-Mails und Instant Messages, die das Miteinander erleichtern sollen. Kennen wir das nicht alle? Viele Menschen entsperren ihr Smartphone sogar bis zu neunmal pro Stunde. Solch digitales „Naschen“ kann dazu führen, dass eher oberflächliche Informationen im Vordergrund stehen als wertvollere Aktivitäten und Einsichten. Wie oft schauen Sie in der Stunde auf Ihr Smartphone?

3. Der ungeduldige Typ

Es war schon immer eine Herausforderung, die Aufmerksamkeit von Erwachsenen länger als eine Viertelstunde aufrecht zu halten. Jetzt aber werden Aufmerksamkeitsspannen und Geduld in Minuten und Sekunden gemessen – vor allem auf Laptops, Tablets und Smartphones. Mehr als 70 Prozent der Lernenden wenden sich an Suchmaschinen, um sofort zu erfahren, was sie für ihre Arbeit tun müssen. Wie lange können Sie sich konzentrieren und wann hatten Sie Ihren letzten Flow?

4. Der kollaborative Typ

Die Menschen wollen auch von ihren Kollegen lernen und teilen, was sie wissen. Laut der Bersin by Deloitte-Studie erfolgt 80 Prozent des gesamten Lernens am Arbeitsplatz über geschäftliche Interaktionen mit Gleichaltrigen, Teamkameraden und Managern – häufig ohne involvierte Personalentwickler. Entsprechend unkoordiniert und uneinheitlich verteilt sich das Wissen. Bestenfalls entwickelt sich dadurch ein zumindest rudimentär anwendbares Halbwissen. Schlimmstenfalls bilden sich eklatante Lücken, die für Desorientierung und Unproduktivität sorgen. Denn wenn ich nicht weiß, wie ich es richtig mache, mache ich es lieber gar nicht, um keinen Fehler zu begehen. Kennen Sie das Phänomen? Bilden sich bei Ihnen die Weiterbildungsgruppen auch eher an der Kaffeemaschine im Pausenraum, als koordiniert in einem Workshop?

5. Der ermächtigte Typ

Immer weniger Menschen haben die Zeit, Geduld oder Neigung „nur für den Fall“ zu lernen. Sie wollen wissen, ob das, was sie wissen müssen, auch wirklich in ihrem Alltag zur Anwendung kommt. Nur dann haben sie die nötige Motivation, das Wissen auch wirklich aufzunehmen. Ist das nicht der Fall, erhalten viele Fertigkeiten eine Halbwertzeit von weniger als fünf Jahren. Nichts ist von Dauer, alle müssen ständig weiterlernen, ohne zu wissen, wo sie „auf die Schnelle“ gesicherte Informationen hernehmen sollen. So suchen immer mehr Menschen selbst nach Möglichkeiten, sich weiterzubilden. Mindestens 50 Prozent der rund 10 Millionen Menschen, die sich für offene Online-Kurse anmelden, sind Erwachsene, die sich freiwillig weiterqualifizieren.

Was bedeutet das für die Anpassung von Lernstrategien?

Unternehmen, die eine effektive Weiterbildung für die Arbeitswelt von morgen anstreben, sollten ermitteln, wie sich ihre Belegschaft zusammensetzt und ihre Lernstrategien und -angebote entsprechend anpassen. Wichtig sind Formate, die unterhaltsam und ansprechend sind und verringerte Aufmerksamkeitsraten kompensieren.

Dass Lernen am Arbeitsplatz für Typ 1 und 2 Gift ist und kaum Ergebnisse zeitigen wird, liegt auf der Hand: Der überwältigte wie der abgelenkte Typ sind keine Meister in Disziplin und Selbstmanagement. Sie brauchen Leitplanken und feste freie Zeiten, die ausschließlich fürs Lernen reserviert sind und keine Ausflüchte erlauben, am besten in Form von Präsenzseminaren außerhalb des Arbeitsplatzes, ggf. sogar mit einem Handyverbot während des Unterrichts. Aufmerksamkeit und Konzentration lassen sich so deutlich besser bündeln und Ablenkungen vermeiden.
Den ungeduldigen und den ermächtigten Typ zu einem moderierten externen Präsenzseminar mit einem festen Tagesplan zu schicken, könnte sich als Fehlschlag erweisen. Viel besser sind kurze, zielgerichtete und vor allem selbstbestimmte Lerneinheiten – z.B. in Form Web Based Trainings, Training on demand oder Dialogsimulationen mit zeitnahem User-Feedback – , die bei diesen Zielgruppen zu viel höheren selbstwirksamen Erfolgen führen als analoge Halb- der Ganztages-Formate.
Für den kollaborativen Typ sind interaktive Webinare und Serious Games (Gamification) ideale Formate; das Ausrichten auf feste Termine ist für sie kein Problem. Webinar haben in der Regel Live Chats, was die Kontaktaufnahme sowie ein Benchmark mit anderen ermöglicht. Der soziale Faktor ist vor allem bei Serious Games das große Plus: Die Teilnehmer können sich mit anderen verbinden, auch im Wettbewerb gegeneinander antreten oder auch einfach nur zusammenarbeiten und sich austauschen.

Eine Personalentwicklung, die mit der Zeit Schritt halten will, sollte moderne und innovative Arbeits- und Lernmethoden mindestens kennen. Am besten wendet sie diese selbst an und geht mit gutem Beispiel voran. Auf dieser Ebene erreichen sie kohärentere, kontinuierlichere Lernerfahrungen, die die Bedürfnisse der Lernenden besser erfüllen und letztendlich ihren Organisationen helfen, bessere Leistungen zu erbringen.

Übrigens: Wer arbeitet eigentlich bei Ihnen? Und zu welchem Typ zählen Sie sich selbst?

Weitere Informationen unter: https://akademie.tuv.com/

TÜV Rheinland Learn

70-20-10 Lernmodell

70-20-10? Was nach 30 Jahren für Personalentwickler noch gilt – und was nicht.

70-20-10: Über drei Jahrzehnte hinweg waren das die Traummaße für Personalentwickler: 70 Prozent lernen wir im Job, 20 Prozent im sozialen Umgang miteinander und 10 Prozent im Rahmen formaler Weiterbildungen. 30 Jahre ist es inzwischen her, dass Michael M. Lombardo und Robert W. Eichinger diese Einsicht erstmals in ihrem Buch „The Career Architect Development Planner“ veröffentlichten und sich dabei auf Studien vom US-amerikanischen Center for Creative Leadership, einem weltweit agierenden Anbieter von Fortbildungen für Führungskräfte, stützten. Das fanden viele so überzeugend, dass das 70-20-10-Modell bis heute in vielen Unternehmen weltweit Anwendung findet.

Doch – wie brauchbar kann ein solches Modell heute noch sein? in der Arbeitswelt hat sich in den letzten drei Jahrzehnten viel verändert, vor allem die Digitalisierung in den Unternehmen schreitet hochdynamisch voran.

Wichtig: Das Modell bezog sich damals vor allem auf die Entwicklung von Führungskräften. Das heißt nicht, dass es für Mitarbeiter aus dem unteren oder mittleren Management komplett irrelevant ist. Heutige Studien allerdings würden die gesamte Unternehmensstruktur und die komplette Mitarbeiterschaft berücksichtigen. Mit dem Stichwort der Digitalisierung im Hinterkopf heißt das: Ein Update von Lernmodellen und Personalentwicklung muss her. Glücklicherweise gibt es das schon.

Das Update

2017 führte die Training Industry Inc., ein Info-Portral der Weiterbildungsbranche in den USA, eine Studie mit rund 960 Arbeitnehmern durch. Die Kollegen wollten ebenfalls wissen, wo die Arbeitnehmer heute am meisten lernen: im Job, im sozialen Bereich oder in berufsbegleitender Weiterbildung? Das Ergebnis: Mit den aktuellen Probanden aus den USA kamen sie auf die 55-25-20-Formel.
Um herauszufinden, ob dieses Ergebnis auch international valide wäre, nahm das Forscherteam in 2018 weitere Professionals aus den USA, UK, Indien, Singapur und Australien hinzu. Hier kamen die Forscher auf einen Durchschnitt von 45-27-28, Werte, die auch von 55-25-20 abweichen, aber eindeutig nicht mehr in Richtung 70-20-10 wiesen. 55-25-20 ist also ein Durchschnittswert.
Ihren Erkenntnissen zufolge gibt es wesentliche Faktoren, die das Ergebnis beeinflussen:

Menschen lernen im Job vor allem dann,

  • wenn das Unternehmen sehr groß ist.
  • die Mitarbeiter einen hohen Altersdurchschnitt haben.
  • die Teambildung sehr gering ist.

Der soziale Umgang sorgt vor allem dann für eine verbesserte Lernerfahrung,

  • wenn die Teambildung sehr gut ist.
  • die Mitarbeiter einen geringen Altersdurchschnitt haben.

Formale Ausbildungen werden vor allem dann angenommen,

  • wenn die Unternehmen kleiner sind.

Was lernen wir daraus? Welche Formel für das eigene Unternehmen die richtige ist, müssen die Personalentwickler selbst herausfinden – oder holen sich externe Unterstützung bei Experten.
Die gute Nachricht: Die ursprüngliche Annahme des Modells 70-20-10 ist immer noch als Grundlage für die neuen Erkenntnisse zu sehen. Was sich verändert hat, ist der Anteil der Lernquellen und wie sie miteinander interagieren. Ein Großteil des Lernens findet am Arbeitsplatz oder durch soziale Interaktion statt. Das ist nicht neu und auch kein Grund, sich ausschließlich auf diese beiden Lernquellen zu konzentrieren, schon gar nicht auf Kosten der formalen Ausbildung. Denn die Studie kommt auch zu dem Schluss: Berufsbegleitende Trainings sind der Schlüssel zur Maximierung der Lernergebnisse aus den anderen beiden Lernquellen – vor allem in Zeiten, in denen sich Wissen schneller vermehrt, aber auch schneller entwertet als je zuvor.
Und: Effektive Weiterbildung für die Arbeitswelt von morgen ist längst mehr als Präsenzlernen. Digitalisierung und der aktuelle Stand der Technik ermöglichen heute viele spannende interaktive Formate, vom eLearning über Blended Learning Web Based Training über Serious Games, Audicast bis hin zur Dialogsimulation. Solche Lösungen fördern das Ausleben von Neugier, denn hier kann der Nutzer ohne Konsequenzen aus Fehlern entspannt lernen. Zugleich erhält er unmittelbares Feedback auf seine Aktionen, zu selbstwirksamen Erfolgen führt – und am Ende dem Feedback, das er in der Interaktion mit Kollegen am Arbeitsplatz erhält, vielleicht gar nicht so unähnlich ist.